网络公司如何留住人才

我是一家中等规模的网络公司的人力总监，限于条件，公司无法提供像大公司那样丰厚的薪水，我们尝试了将薪酬中加入股票期权的做法，但随着股市网络泡沫的消褪，这一做法失去了其西方企业被屡屡证实的魁力，不断有优秀的员工弃公司而去。请问：股票期权真的是“南橘北枳”吗？我应该如何留住这些年青、智慧的头脑呢？

郑晓明：新经济时代的典型特征——职场“大风吹”，在整个IT业内极其显著，不少您的同业中人向我咨询过相同的问题。“股票期权”作为一种有效的长期激励方式，其作用是无庸置疑的，的确是“南橘”的味道。之所以“北积”的原因，我认为，除了与当前股市低迷，公司上市遥遥无期，年青的网络从业者的耐心日渐减少外，仅将传统的“股票期权”作为公司唯一的激励手段，效果肯定是极其有限的。

激励本身是一个比较复杂的问题，不同人的心理主导需要不同，目标反映在不同个体上的效价是不一样的。网络企业里，员工的素质普遍很高，又非常年青，个性突出，追求个人价值的实现，对工作环境要求“轻松及自在”，学习愿望强烈，加之IT业知识更新速度极快，员工在工作的同时更注重有否被培训的机会。

网络公司的管理者，只有充分考虑到上述的种种原因，兼做“工作环境的设计者”，“学习型组织的倡导者”，将公司的发展战略同员工的个人成长很好地结合起来，并且付出实际的行动，才能留住这些年青、智慧的头脑。

打理自己的公司，我一直都尽心尽力。公司虽然不大，但是经营状况不错，人少，又是一起从困难中过来的，我给大家发一样的工资，尽管我知道从工作量和重要性上衡量，有人的确拿多了，但是，我制定的工资标准在同行里算是高的，即便是于得最出色的人，也并不吃亏。我以为大家会很开心的，但事实却截然相反，我做错了吗？

郑晓明：您的做法确实有问题。工资本质上是劳动力市场价格的反映，不一定体现工作的实际绩效。从薪酬的结构来看，作用有三：一是保障，通过工资来体现；二是激励，通过奖金、股权等体现；三是调节，通过福利、保险等体现。

仅以工资来衡量工作的绩效，必然导致不公平。合理的薪酬设计是这样的：基于不同的工作岗位制定合理的工资标准，切忌搞“一刀切”；工作绩效是可以通过客观的考核来反映的，考核的结果同工资和奖金挂钩，奖优罚劣。

从公平角度讲，“公平”与否在于他人的判断，而这一判断是员工基于在组织中的横向比较，和员工个人所做出的努力。收益的历史纵向比较后得出的。“公平”是相对的，是员工的主观感受。尽管你的公司的工资在同行业里是高的，但是，在你的公司内部，工资却没有差别，干得好与不好一个样，工作重要与否一个样，工作量大小一个样，必然导致了员工心理的不平衡，认为不公平。

讲一个例子或许能给您启示

一家企业的老总发现，他的几个工作助手很重要，希望长期留住他们，于是，支付其相应的工资以外，又支付了高于他人许多的奖金，而且逐月按时发放，不打折扣。事与愿违，一段时间后，还是有人弃他而去，这着实令他困惑不已。

其实原因很简单，当他的助手们第一次拿到那份很高的奖金时，的确兴奋不已，工作积极性相应高涨，第二次、第三次……，高额的奖金便失去了激励的作用，变成了其认为理所应得的报酬，工作努力程度又会到老样子，甚至萌生去意。

我建议他不妨将那份高额奖金分做两份，一份作为对其助手工作重要性的肯定，固定发放；另外一份作为工作努力与否的奖励与其绩效挂钩，据考核结果而定。还是那份奖金，却出现令这位老总心花怒放的局面：每个助手都非常努力，而且长久地留驻在公司里。