中小企业出路何在？

摘自高建华先生新著＜不战而胜－－营销战略与竞争优势＞

在人们热衷于谈论"世界500大"，谈论大企业如何发展的时候，很多中小企业的经理人自然而然地提出了这样一个问题，中小企业该如何发展，尤其是在尚未规范的市场环境中，如何让科学的市场营销体系发挥作用？如何用现代管理理念来指导企业的发展？很多人讲，我无法按照游戏规则行事，因为其他人都不遵守游戏规则。这句话表面上讲没有错，可是仔细研究一下其定义就发现有问题。一说起游戏规则，很多人想到的是价格大战，关系大战，回扣大战等现象，似乎没有规律，也没有章法。其实从市场营销的角度来看，游戏规则说的不是这些东西。如果一个中小企业真正理解市场竞争的游戏规则，就可能避免他们理解的那种没有游戏规则的局面出现。也可以避免不得不"用不规范来对付不规范"。另一方面很多中小企业的领导存在认识上的误区，似乎科学的体系只适合大型企业，所以等企业做大了之后再规范也不迟。只要看一下成功的大型企业是如何发展壮大的，就不难得出这样一个结论，企业的竞争优势是逐步建立的，所谓"从小看大"就是这个道理。为了探讨中小企业的出路，我们不妨先把几个概念搞清楚。即企业大与小的定义，这里有两个参数，企业规模（营业额〕与市场份额？所以有四种组合：1。"大大"， 2。"大小"，3。"小大"， 4。"小小"。"大大"是指企业规模大，市场份额大；"大小"是指企业规模大，但市场份额小；"小大"是指企业规模小，但是在目标市场上的份额大；而"小小"是指企业规模小，市场份额小。只要不是通过价格战或其他非正常手段得到的市场份额，通常说来"大大"和"小大"由于 市场份额高，都具有明显的竞争优势。

目前，中国的大多数中小企业普遍选择走低档路线这条路，用同样或类似的产品，较低的价格与大型企业抢主流市场。这种方式是否对路，我们要问自己几个问题：我们是否有规模经济效益，是否有成本优势？我们所参与的市场是主流市场还是非主流市场？一般说来主流市场规模大，竞争激烈，利润率低，只有具备成本优势的企业才能生存下去。由于主流市场比较容易了解和把握，而且有很多人专门从事这方面的研究，并提供各种市场分析和用户分析报告，进入的门坎就会降低，特别适合有实力的大型企业。而次主流市场和非主流市场由于用户相对分散，用户需求不如主流市场明确，而且具有很强的地域色彩和文化因素的影响，尽管利润率较高，但是由于规模有限，大型企业兴趣不大。所以说中小企业应当以利润大，规模小，用户有特殊需求的次主流市场和非主流市场为目标。采取拾遗补缺的产品差异战略，避开与大型企业的正面冲突。

另一方面，我们看一下外部环境的变化。改革开放后，大型外资企业首先进入中国，原因有几个，一是中国市场的透明度在逐步提高，经营规则和经营方式尚未规范，需要相当长的探索期才能明白如何在中国做生意；二是大型外资企业有充分的思想准备慢慢来，追求的是长期回报，所以赔得起，并不急于求成。三是进入中国这样一个陌生的市场前期投入很大，需要建立基础设施，培训人才，要想取得成功短期内必须投入大量的资金和精力。所以那些进入中国较早的大型外资企业经过十多年的努力基本上都站稳了脚跟，这几年开始"享受"胜利成果。

中国加入WTO之后，形势可能会发生变化，中型外资企业将会接踵而来，因为市场透明度会大大提高，经营规则也会越来越健全，前期投入相对会减小，中国已经形成了（至少在外企环境中〕一个职业经理人阶层，可以得到高质量的人才。但是对于众多的小型外国企业来说，进入中国市场的难度依然很大，因为在一个市场经济比较成熟的环境中，小型企业面对并服务的市场是离散的非主流市场，如果对当地的文化习俗，生活习惯和消费方式了解不够，很难把握市场，进入门坎不是资金问题，而是产品的针对性问题。

所以说，众多的中型企业在中国加入WTO之后可能会面对比现在更残酷的竞争，如果不能及时调整战略，扬长避短，日子会越来越难过。要么尽快成长为大型企业，有规模经济效益，要么具备小型企业灵活多变的能力，走非主流市场战略。而对小型企业来说，面临的挑战不是来自外部，而是企业能否有一支强大的市场营销队伍，能把握住非主流市场的动态，深入了解目标客户群的深层次需求，有明确的市场开发战略和企业长期发展规划，从一开始就注重竞争优势的建立，提高竞争对手进入的门坎，经过几年的努力逐步积累经验，变成"小大"型的企业。