六和命运掌握在真正的企业家手中

现代经济理论认为，一个企业必须拥有良好的制度，才能保证企业逐步走向成功。而实践证明，企业同样需要拥有企业家，企业的命运只有掌握在真正的企业家手中，企业才会成功。制度是“死人”，人是“活的”，企业家的素质决定了企业的基本经营模式，企业家犹如船长，企业这条轮船最终能否达到目的地取决于企业家这位导航者。六和之所以有今天的成就，其重要原因就是六和拥有张唐之这样的真正的企业家，而且在企业发展的关键决策上，他都显现出了掌握企业命运的巨大力量。在这里需要指出的是，企业家与厂长、经理不是一个概念，企业家是一个个人素质的标志，厂长、经理则是职业的称呼。有的人当上了厂长、经理，但他并不一定是企业家；有的人没有当厂长、经理，但也可能是企业家。社会需要有真正的企业家当厂长 、经理。企业家的素质包括很多方面，但其中最为重要的一条，就是企业家并不是只为了追求个人的利益，而是为社会创办企业。办企业仅仅是为个人追逐利益，那是个体户不是企业家。这些，都在六和集团中充分反映了出来。

六和的创业者，是一批以现任六和集团董事长张唐之为首的、我国恢复高考以后的第一批大学生。他们来自农村，深知我国农村的现状和未来，最能直接感受到农民的疾苦和期盼。他们考入的大学是农业院校，专业与农村大地有着根系血液一样的直接联系，可以说他们施展才能的空间在农村。正因为如此，他们毅然放弃了当时国家机关当处长的待遇、放弃了高校深院当教授的待遇，3000元起家，凭着一双手和所学的专业知识，开始了艰苦的创业历程。当时，他们所遇到的社会压力是相当巨大，但是他们没有倒下，只知道两脚日夜在农村奔波，他们的理想是让农民通过畜禽养殖富起来。六和近十年的发展历程证明，六和在关键时期的每一步重大举措，都是与这些创业者们在生活经历中所产生的“简单理想”相紧密联系的，更重要的还是与张唐之平时“思想开阔、认真学习、社会责任重”以及“决策迅速、具有不寻常的精力和毅力、满怀非凡勇气和果断的精神”的企业家素质相紧密联系的。以下的事例，就能充分反映出张唐之作为企业家是如何对六和的命运进行把握的：

1.企业是股东的，还是谁的？

中国民营企业的寿命普遍不长，而且能够保持高速发展势头的更不多，六和作为中国民营企业的一员，为什么能够较长时间的高速发展呢？张唐之认为，这有深层次的原因，即掌握企业命运的人是如何认识产权问题的。他指出，长期以来人们对企业产权的认识始终没有突破传统的产权观念，即认为国有企业就是全民所有、集体企业就是集体所有、私有企业就是私人所有，这种观念是不完全正确的，需要在市场经济条件下重新认识，因为这是一个涉及企业战略的选择和确立的根本性的观念问题。作为六和的董事长，张唐之始终坚持认为，六和是社会的、不是他个人的，也不是几个或一群股东的，六和的任务不仅仅是为了股东负责，更重要的是为社会、行业、员工和其它任何一个合作单位负责。只有有了这样的认识罔和才能站得更高一些、看得更远一些，企业才能够长入行业，溶入社会，培养和改良企业生存和发展的土壤。由此可见，六和之所以长期地保持了高速增长，其根本性的原因即在于此。很多中国民营企业之所以做不到这一点，他们往往是将企业看成是个人的，因此很难跳出个人利益的圈子，时时处处追求自身利益最大化，这样渐渐就失去了企业生存的根基。

2.企业的目标仅仅是追求利润最大化吗？

长期以来，企业的经营目标经常被简单地提为追求利润最大化，似乎这也同时成为了企业唯一的经营目标。但是，作为掌握六和命运的人的张唐之不是这么认为的。他指出，目前企业经营的社会性越来越突出，企业利益与社会利益越来越趋向于统一，谁忽视了社会利益，谁就难以在社会站稳脚跟。对企业经营目标的清晰认识，涉及到企业发展中行业定位和公司客户利益谁第一的两个根本性问题。

首先，是行业定位问题。六和的行业定位是以畜牧业为主，努力实现相关产品发展的多元化。显然，这不是企业多元化发展战略，因为六和追求的公司利益和社会利益统一决定了其发展是单而非多业。这与很多中国民营企业仅仅追求利润最大化而导致的多角化行业发展战略完全不一样。而结果呢？很多民营企业常常把有限的资金投入到众多“高利润”行业中去，失去了原来行业的定位，最终导致其各行业业务模块都因资金匮乏而失败。六和没有重蹈这一覆辙，相反发展却很好，原因即在于此。

其次，是公司利益和用户利益谁第一的问题。六和认为，用户利益是第一位的，公司要对待行业负责，不能以任何理由侵蚀用户利益。90年代中期以来，养殖业与饲料业发展不平衡，归根到底是在利益的分配上下均衡。养殖业效益时好进坏，风险大，饲料业相对平衡，效益可观，甚至出现了农民养殖户志本养殖而饲料企业大赚基钱的局面。这表明饲料业与养殖业严重脱离，长此以往将不利于整个畜牧业的协调发展。在这各形式下，作为起家于饲料业，立足于畜牧业的六和来说，该怎么考虑呢？显然，如果六和仅仅追求自己利润最大化的话，六和是不会考虑农民养殖户的利益得失，不会主动与广大养殖户站在一起并结成同呼吸、共命运的利益共同体的。六和追求的是公司利益和社会利益的统一，坚持的是用户利益第一，为此，六和主动迎接微利时代的到来，全面实施“双赢战略”、大造“致富工程”，其目的就是要促进整个畜牧业平衡发展和良性特环，六和要对行业负责。这一点，对于众多的饲料业企业来说是不能够认同的。

3、企业赚了钱，该不该分，分给谁？
现代经济理论认为，多元化产权结构更有利于企业的成功发展，尤其是现在更多地提倡给期权、员工持股，目的就是希望对企业有贡献的人能够为企业的发燕尾服做长解放后、更大的贡献。但是，实践也表明这有一个时机的问题，不是任何时候都适合。六和发展到90年代中期，企业已经积累了一定数量的利润，那么这笔钱该不该分红、该分给谁呢？这是一个十分棘手的问题。作为六董事长的张唐之起初认为，钱是不应该分的，就是到了要分的时候，也应更多地考虑那些对企业有贡献的人，让他们参与到分红来，尽管他们并没有占公司股份，分红不仅仅是几位创业股东的事。非常遗憾的是，这一分红的良好心愿虽然符合现代经济股权多元化的理论，但没有起到应有的激励效果，而是给六和的发展带来了困难，因为公司的人都要求尽快、大量分红。显然，钱一分，企业就没有了发展所需的资金，六和还怎么做大、做强？而且当时的市场形势已墟为越严峻，六和需要更大量的资金来发展。怎么办？股权高度集中的优势体现出来了，董事长张唐之通过艰苦而耐心的说服工作，在收效甚微的情况下果断而勇敢地做出了企业不分红决策，哪怕六和面临着人走茶凉的局面也不分红。到目前为止，六和一直没分红，企业获得了大量发展所必需的资金，极大地促进了六和做世界最大畜牧业企业的长期发展目标。由此可见，企业股权的适度集中是有利于企业解决好发展的问题。六和目前的相对股权集中是促成六和做大、做强的重要有利因素，这种股权结构是适合六和的。

当然，在调动企业经理层积极性方面，六和也采取了有效的激励措施，那就是工资、高福利。董事长张唐之认为，要做世界最大的畜牧业企业，这不仅仅表现在销售额、公司资产方面，也应该表现在公司经理层的收入上，要与国际对接可以想象，2005年六和要做到销售额100亿，那么公司经理层的平均收入就会达到人均年薪4——6万美元的国际水平，这显然高于国内同规模企业的年薪水平。如果2010年六和做到了销售额300亿，成为了世界第一的水平，公司管理层的年薪水平又应该高出国内其他企业多少呢？可六和的这一高工资、高福利的薪资政策不仅极大的调动了经理层的积极性，而且更重要的是弥补了股权相对集中的一些弊端，实现了企业所有者和经营者两者的分开。

通过上述事例可以看出，张唐之作掌握六和命运的人，扮演了掌舵者的角色，这也充分体现了企业家在企业发展成功道路上所发挥的巨大作用。

·《新经济与企业裂变》　魏杰著　中国经济出版社