领导班子沟通修炼准则：思想管理

在所有的组织，或者所有的团队中，沟通是维护其整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施。但是，通常我们会注重了纪律而忽略沟通。

反省一下，我们可以得出判断：企业所有工作的目的都是为了提高效率。因为要提高效率，所以我们要解决很多问题。否则，提高效率便成为一句空话。譬如说，围绕着技术的工作，我们要解决诸如产品性能、质量以及生产设备与工艺这样一些问题，必须提供好的产品；围绕着市场的工作，我们要解决产品价格、销售渠道建立、广告以及为客户提供服务保障这样一些问题，必须创造消费者购买的兴趣和机会；围绕着降低成本的工作，我们必须解决诸如资金流转、人力配备、工作流程控制的问题；围绕着企业所有工作的一致性，我们必须解决诸如各种规章制度、企业价值观教育这样的问题……

总之，企业的所有工作，其实都是朝着提高效率这一个目标。如果我们换一个角度，再作另外一种划分，那就可以发现，企业的工作内容实际上是两个大的方面：一是围绕着提高员工工作创造力方面的内容，譬如激励制度、培训工作等；二是围绕着保持企业整体性方面的内容，这两方面的工作水平决定了企业的效率。于是，我们似乎就可以这样去设想：在企业针对人的工作中，或者说是在如何把众多人结成一个团结高效的集体方面，我们的工作内容也是两个方面：一方面是我们要通过一系列的规章制度和组织措施来约束人的行为，从而使大家的行为保持一致性；另一方面是我们还必须建立沟通的制度，通过沟通使大家的思想和意识保持一致性。顺着这样的分析，我们似乎就可以得出一个结论：在保持企业一致性或者叫整体性方面，我们针对员工的核心工作任务一是通过纪律来达到对行为的约束，二是通过沟通来实现思想的一致性。

在企业的领导班子中，沟通的重要性甚至超过了纪律的重要性，这是由人的层次所决定的。在企业担任要职的人执行纪律、遵守制度应该说一种最基本的素质要求，因此说做到这一点不应该很困难，困难的事情是怎么能够通过有效的沟通来实现思想的统一。大家都是有才干、有思想的人，每个人都有自己的主张、自己的见解，在沟通上稍有疏忽，稍有放松，都可能形成隔阂。我曾经和朋友开玩笑说，假如两个头脑简单、不好学习的平庸之人，他们之间哪怕几年不见面，再见面时依然会彼此吸引，共同语言很多，沟通对他们是不太重要的。相反，两个思维活跃、喜欢学习的朋友，如果几个月不沟通，再聚首时就会发现彼此的距离，正如古语所说：“土别3日，当刮目相看”。有思想的人必须时时沟通才能够保持一致，这也许是一个规律。领导班子成员无疑应该是一群有思想的人。面对这样一群人，我们是不是能够找到一种感觉，那就是纪律对于这群人来说好比是螺丝钉，我们可以用它把大家紧固在一起，组合成一部机器。而沟通则是润滑剂，它可以使这部机器高效运转。如果没有这种润滑剂，很难保证这部机器会正常运转。

有一个企业家对我说，企业里管手和脚的事情好做，你只要把职责定好，把规矩建好，大致就可以管好了。管脑袋的事情不好做，因为你不太好定职责，也不太好建规矩。即便这两件事情你都做了，人家脑袋里真实的想法是什么，横竖你看不见。而当我们把今天这个时代叫作“知识经济时代”的时候，当我们越来越清楚在这样一个时代每一个人都必须创造性地工作企业才会有竞争力的时候，我们还仅仅只是能做到对手脚的管理，那绝对是远远不够的。

手脚管理和头脑管理是不是现代企业与传统企业在人员管理方面的一个大的区别？单一的行为管理和行为管理加思想管理是不是今天的中国企业与那些世界成功企业的一种差距？

这种差距同样也表现在其他的领域。譬如说对待孩子的管理方法，我们中国人更为习惯的是对孩子的行为管理，是约束，我们会告诉自己的孩子，很多事情是坚决不能做的，做了就不是好孩子，很多事情是坚决要做好的，做不好也不是好孩子。这是我们对孩子的管理核心。于是，我们最终会得到一个循规蹈矩、安份守己的孩子，或者得到一个由于逆反然后背道而驰的孩子。我们可能会忽略与孩子的沟通，忽略与孩子建立一种平等的关系，忽略了与孩子一同去建立一种认识世界、处理问题的思想标准。准确说，我们缺乏一种思想管理的意识与方法，结果是我们的孩子会缺乏创造力。

这种状况和我们企业的表现是一致的。在甚至是大多数的中国企业里，他们的领导班子更类似于一个事务处理型的集体，他们终日被各种难缠的问题包围着，需要处理诸多棘手的事情。所有的成员坐在一起的时候，核心内容是怎么解决迫在眉睫的诸如银行贷款、产品开发、价格政策一类的麻烦事，每个人都忙得焦头烂额，每个人都有责任表达自己的意见。当然，这个过程的本身也是一种沟通。但是，沟通的效果并不一定好，因为大家的情绪并不处于好的状态，我们的企业领导们可能终年处在一种打乱仗的状态。在这种情况下要实现较好的沟通几乎是不可能的。他们也许根本就无暇顾及彼此应该静下心检讨自己，太多的实际问题都排着队等待他们处理。然后，他们就只有在忙碌一天回到各自家里以后，才突然发现自己与领导班子其他成员之间已经存在很深的误解和成见。等到第二天上班之后，又是各种麻烦事在列队等候着，昨天晚上发现的那些本该立刻解决的成员之间的分歧又被忽略了。

从我了解到和看到的情况判断，我们中国企业的领导班子大多数都处在这样一个阶段，这是令人担心的。在巩固行为管理的同时提高思想管理的水平，这是我们必须解决的一个课题。日本企业从70年代开始注意这个问题，他们在企业内部拼力开展企业文化、员工教育这样一些工作，在此之前，日本企业领导人和我们今天的情况，更多的精力是在行为管理方面。由于日本企业大多数从70年代开始更加注意团队精神这样一些思想管理的内容，他们在随后的世界市场所表现出的竞争力是有目共睹的。美国的企业从80年代开始重视这一工作，按照西方人的文化习惯，他们不断地从员工教育、提供宽松的工作环境以及建立上下沟通的人际关系等方面深人开展工作，今天的波音公司、摩托罗拉。IBM等一系列世界知名企业，都向我们传达着沟通与合力这样一些新的管理课题。

放眼今天的中国，我们常常说我们的企业和那些世界级的企业差距是巨大的。这些巨大的差距到底有哪些？差距有多大？也许我们对这些问题并不完全清楚。体制上的差距是众所周知的，我们的产权关系不明确妨碍了企业的发展。实力上的差距是明显的，我们的企业无论资本、科技、规模，与人家相比都是一只小舢板。一如5O年代人民解放军以鱼雷快艇对付国民党军队的美式军舰一样，我们今天不过是以潜水艇对付人家的航空母舰。然后是商业素质方面的差距，这一点我们今天未见能够认识得很清楚，我们对企业的理解还十分传统，还是那种代代相传的经验式的理解。企业应该怎样来解决诸多的管理问题，例如人员激励、培训与考核，市场的规划，战略的制定等等，我们可能还习惯于“摸着石头过河”的经验主义作法，还是在以祖辈们“办企业就是做生意”的观点来运作，这必然使得我们落后于人。也就是说当然那些世界级企业在强力推行“管理是人学”的时候，我们的企业可能还处在管理就是管事情的这个水平上。

因此，就造成了我们对沟通的忽略。

领导班子沟通修炼准则之一：决策沟通

联想集团总裁柳传志先生在领导班子制定决策的整个过程前后有两种倡导：一种倡导是决策前必须“热嘴皮子”；另一个倡导是决策方案付诸实施产生结果以后，必须“秋后算帐”。

“热嘴皮子”的具体做法是在决策前预先对需要进行决策的事项进行反复的讨论，通常这些事项都属于企业重大决策的范畴，例如企业的发展规划。这种规划不是那种在有一部分企业里能够见到的对一个遥远的目标空洞的憧憬，它是一份很实在的两至三年的设计，里面必须包括各种策略方案，要有可操作性。柳传志通常会把需要决策的问题留出一个很大的时间量提前通知班子成员，包括参谋班子的成员。然后，大家在一个十分充裕的时间段里反复讨论，反复论证，对各种各样的方案包括细节进行不厌其烦的分析。这种讨论的次数以及细致的程度有时甚至会让人觉得是否过于复杂而降低效率，但是，柳传志坚持这么做。按他的解释，企业重大决策必须“热嘴皮子”，必须“预热”，必须“谋定而动”，这已经成为柳传志的一种议事原则。久而久之，所有的班子成员都体会到了这种原则的好处。我猜想，通过这种“预热”的过程，他们的决策获得了两个好处：第一个好处是决策意见本身的周密和科学性会大大提高，反复论证避免了决策的盲目性。第二个好处是这种反复论证使得决策意见一旦形成的时候，班子成员对这一结果的认识也同时达到高度一致，这种认识的一致性必然影响到对决策方案的执行中去，班子成员必然会全力以赴去付诸实施，因为所有的疑问或者分歧都在论证的过程中得到统一。因此我想，如果仅仅从提高决策科学性这个单一的目的出发，领导班子的讨论也许不必经过那么多的反复分析。但如果不仅仅是这一个目的，还有通过论证实现沟通并最终形成认识一致这个目的的话，那么这个论证的过程则不显得冗长。

柳传志先生倡导的第二种做法是推行决策反省，他把这种反省譬喻为“秋后算帐”，领导班子做出决策执行一段时间取得结果以后，一定要搞“秋后算帐”，这种做法在联想集团的领导班子中几乎已经成为一项制度。尤其对那些在讨论时曾经有成员产生不同意见的决策方案，取得实施的结果之后更要反省。这个时候，班子成员通常要坐到一起，当初有两种不同意见的成员都要说一说最早自己为什么会反对或者是赞成，把理由说透之后再对照实际执行过程中发生的情况来进行分析。在某些时候，柳传志还乐于把他这套“秋后算帐”的做法譬喻为“跳出画面看画”，我始终认为这是柳传志作为一个领导人的杰出表现。他通过这样的方法，不仅使领导班子每一个成员都得到了工作能力的提高，也避兔了在企业发展过程中领导成员认识水平与工作能力可能出现的参差不齐。通过这样的方法，领导班子成员对企业一些重大决策问题保持着大体一致的认识高度。这样的工作方法执行得越持久，大家在下一次决策时获得一致的可能性就会大大提高。领导班子在重大决策方面的统一意志对于企业是至关重要的，而他们取得这种统一的途径更多的是通过沟通。

企业领导班子核心的工作内容是决策，那么，在形成对决策方案的统一意志方面，我们无非是两种选择：一种是通过权力强行取得一致例如说法人代表强行拍板决定，然后大家有意见保留，但必须执行；第二种选择是通过讨论获得多数认同，形成共同意志。两种选择中无疑后者是最佳的，但是，在一个缺乏沟通的领导班子里，后者往往是最难实现的。

在企业领导班子中．沟通应该是随时随地无处不在的。我想围绕着决策论证与决策反省的沟通工作，无疑是最为有效和最为重要的沟通。这其中的道理在于沟通本身并非我们的目的，它仅仅是一个手段而已，沟通的目的在于最终我们要取得行动的一致性。

领导班子沟通修炼准则之二：情感沟通

据了解，有相当数量的企业家信奉一句话，叫作企业内部无朋友．意思是说，如果企业内部形成亲疏远近的人际关系，势必造成管理的难度。被疏远的人会有失落感，内心不平衡；关系过于亲密者则会造成丧失原则，或者企业家对这一类人员会失去威慑力。有一种说法叫作仆人面前无伟人，大概信奉企业内部无朋友的企业家深请其中含义。甚至在某些企业里，领导班子正、副职成员之间，大家要么相敬如宾，要么华若寒蝉，平时相处也都是一副例行公事的样子。

管理无疑是需要距离的。距离产生美，成员之间必须有着一定的距离才能彼此欣赏对方。但是，从国外一些成功企业传来的信息表明，他们在招聘员工或者向客户宣传自己的时候都一定要说明自己是一个人际关系和谐亲密的企业，并且一定会强调宽松的工作环境与员工的伙伴关系是他们的一种追求。

我不知道这种信息是否也预示着当知识经济时代到来之后，现代企业管理可能会产生一种新的变化，这种变化就是我们现在已经有一部分企业提及的“人性化管理”问题。无论这种变化未来是否成为潮流，总之我们今天有相当一部分企业领导班子成员的关系是过于沉闷和过于商业了。我们绝大多数时间是聚首一起，正儿八经讨论工作，正儿八经地争执，然后就各自回家，各自揣测其他成员最近在想什么，是否对自己有意见。

我对这种企业内部无朋友的说法是不敢苛同的。假定这仅仅表明是处理具体问题时的一种原则，那当然无可非议。但如果延伸开去，领导班子成员之间的人际关系也是如此，我想那一定是很恐怖的事情。美国通用电气公司八十年代杰出的总裁杰克·韦尔奇是一个喜欢挑战的企业家，他在多元化产业发展的道路上获得成功。他的个人兴趣是不喜欢专业化产业发展模式的，他说他很难想象自己一辈子都从事一个产业，日复一日地去重复工作，这样一种方式要让他感到快乐，那是荒唐和不可能的。也甚至还用一种友好的调侃方式形容自己对IBM公司总裁的不理解。同样，我们也不妨想象一下，假定一个人一年几百天和另外几个人厮守在一起，除了工作就是工作，彼此还不能是朋友，这样的感觉谁又能愉快呢？

我想，现实生活中好朋友不一定能够成为好的商业伙伴，但是好的商业伙伴则一定应该是好朋友。决策沟通是建立商业关系的手段，情感沟通则是建立朋友关系的手段。这两种沟通方式最终保证一个领导班子的统一与和谐，都是必不可少的。