领导班子决策修炼准则：统一意志

领导班子认同修炼准则为我们解决的其实是一个班子应该如何产生的问题。我们不妨把这个问题譬喻为孕妇的“坐胎”，也就是班子的产生“胎位”要能够“坐正”。这是成员们在一起和谐工作的前提条件。但是，它仅仅还只是“坐胎”，还只是一个开始。接下来的考验是他们怎么开展工作。

我们设想，一个企业的领导班子，它的核心工作内容就是决策。他们要在一起商讨各种各样的事情，要在一起决定各种各样的事情。这个过程对于每一个成员来说都是一项艰苦的任务。除去班子建立之初，约定的每个人的职责分工以及需要共同遵守的议事规则之外，他们还必须做好针锋相对和妥协的准备。他们需要在一起讨论的事情很多，也不可能每一件事都能够达成共识。于是他们就可能争论、争执或者争吵。各种可能性都是存在的。每一个成员都是血肉之躯，都有个人的认知与好恶，也有个人的私欲。一切都是合理的存在。尽管我们内心不断会产生一个美好而又浪漫的愿望，譬如说怎样去建设一个纯洁的领导班子之类，但那真的只能是一个愿望。现实远不如我们内心期盼的那么简洁，更不会像白玉一般无假。我们会被各种各样的琐事干扰，会被各种各样的情绪笼罩。所有这一切，都会影响我们的判断并且最终影响到班子的决策。

因此，所有的问题都集中到一个焦点上，那就是一个领导班子怎么形成统一意志，从而实现有效的决策。这是一个领导班子建设和必须为之努力，为之奋斗的目标。我们不必过多阐述有效决策对于提高企业竞争能力的作用，仅仅一句“商场如同战场”也就足够了。我们甚至也不必太多阐释为什么统一意志是实现有效决策的基础，仅仅一句“志同道合”也够了。问题在于我们怎么才能够形成统一意志呢？在于无法形成统一意志的时候怎么办呢？这才是问题的本质。在我们不能解决这种问题的时候，企业的发展就必然受到阻碍。1998年是中国改革开放20周年，在这20年中，我们有许多优秀的企业都曾经昙花一现，然后就出现问题。这其中，我们有过企业缺乏领导班子、总裁独断专行的教训，也有过领导班子无法统一意志、分崩离析导致企业衰败的教训。仅仅北京海淀中关村地区的高新技术企业里，由于领导班子成员各有主张互不妥协导致企业受损的事情也屡有发生。哪怕一些新创业公司，事业刚刚有一个好的开端，创业伙伴就会由于利益的问题或者事业主张不同而分道扬镰。1991年的时候，中关村曾经有一家发展势头很好的公司，当时年利润能力已经在亿元以上。但是，3 个总裁室成员各有各的想法。于是，正总裁做工业实业去了。两个副总裁一位在东莞做房地产，另一位在北京从事计算机软件产业。企业全部家产一分为三，实力大打折扣。最终，3位总裁各自领导的事业也都夕阳西去。

1998年年初被媒介炒得沸沸扬扬的四川希望集团分家事件也为我们提供了一份思考。希望集团由四川刘氏家族兄妹五人共同创业起家，是中国目前最大的民营企业，拥有数十亿资产。其主导产业饲料工业在中国大陆市场独占鳌头。当事业发展起来之后，兄妹五人人各有志。老大想发展高新技术，老二想在饲料工业继续发展，老四想进入金融领域等等，于是最终发生分家事件。我不认为这样的处理结果一定不好。在1998年4月与致力于饲料工业的老二刘永行见面的时候，他也表明了自己的这一观点。中国有句老话，叫做“强扭的瓜不甜”。人各有志又无法实现统一的时候，最好的办法或者只有各走各的阳关道。

但是，如果我们在领导班子统一意志的问题上始终采取能合就合、不合就分的办法，这种态度就过于消极。尽管我们有足够的理由解释分开有分开的好处，但是任何一次企业领导班子的分裂都会给企业造成程度不同的打击。这一点是无可争议的。而竞争的形势在很多时候是不允许我们犯这种错误的。我曾经在一次讲课中举例说，今天的中国企业有很多错误是不能犯的，因为竞争的要求不允许。譬如战略错误不能犯，犯了就会“棋错一着，满盘皆输”。还有新老交替的错误不能犯，不交替不行，极端性的革命式的交替也不行。还有领导班子分裂这样的错误也不能犯。我们不能犯的错误很多，一切都缘于竞争太激烈，我们的实力太弱。商业竞争不象篮球比赛，教练可以要暂停。企业领导班子不团结了无法统一意志了，然后我们就先暂停，先去统一意志。等统一意志之后我们再上场比赛加人竞争。这是不可能的。所有的竞争对手都不会因为你的缺席而停下来等你，他们巴不得你退出比赛。等你把问题解决完毕再加人竞争的时候，你的竞争对手一定已经跑得很远了。

什么叫统一意志？就是“心往一处想，劲往一处使”。我们无法设想，一个具有相当规模的企业假定没有一个领导集体，它还怎么能够获得持续的发展？我们更加无法想象，在这样一个企业中，假如它的领导集体发生了分裂，无法统一意志，这个企业怎么才能够维持一种有效的集体行动呢？于是，我们所有的讨论还是要回到怎样才能形成统一意志这个问题上来。

决策修炼准则之一：有人当家

我们曾经有过一个今天回头看去多少有些幼稚和可笑的时代。在那个时代里，所有的中国国有企业都强调职工是企业的主人。从理论上分析，这种说法似乎没有什么错误。因为我们所有的国有企业其产权体制都被定义为“全民所有制”。既然全民所有，自然人人都是主人。但从实际操作情况看，我们后来发现职工是企业的主人这个说法很难行得通。因为所有的人实际并不拥有企业的产权，更谈不上拥有多少产权。在缺乏这种前提条件的时候，我们去讲职工是企业主人，多少有些自欺欺人。

所以，我们后来发现，在提倡人人都是主人的大多数国有企业里，我们实际得到的结果是企业没有主人，当然也没有仆人。经济权力与经济责任的不明确或者虚无主义状态给我们带来了什么呢？企业内部的扯皮、推倭、不负责任。党委书记与总经理扯皮，总经理与职工代表扯皮。任何一方都可以有自己充分的理由说明企业该由我决定，任何一方都无法最终决定。统一意志在大多数国有企业几乎成为一种奢望。从体制而言，我们造就了一大批没有主人的企业，这使得我们在实施商品经济的同时自己也逐步走人困境。

在那个时代里，还有一个概念被当作真理信奉，那就是民主集中制。在绝大多数国有企业里，领导班子通常会有五、六个以上的人员组成。于是，这五、六个人以上组成的领导班子有一点大家意识中都很清楚，有事要共同商量共同决定。这一点原本无可非议。问题在于共同商量就难免存在分歧，这种时刻我们更多的企业推行的是少数服从多数。这就是我们相当数量的企业所认定与执行的民主集中制。

摆在我们面前的问题是，当我们执行“少数服从多数”这一原则的时候，其最终结果多半就成为了“上级服从下级”。因为上级永远是少数，这是其一。其二是上级对企业全局的洞察、对市场的把握在大多数时候是下级难以做到的。角色不同导致对问题的判断不同，所以分歧也多数是在上级与下级、正职总裁与副职总裁之间产生的。而假如我们执行“下级服从上级”这一原则的时候，其最终结果多半就成为了“多数服从少数”。

我们给自己制造了两条互相矛盾、互相抵触的原则，至少在多数时间里是这样的。正职总经理可以拿“下级服从上级”这样的原则作为自己决策的理由，副职总经理可以拿“少数服从多数”的原则作为否决总经理决策的依据。总而言之，我们的领导班子最终成为一个因为没有统一标准因而难以形成统一意志的吵架班子。这是我们国有企业产权体制不明确的特有产物。在产权明晰的企业里通常不容易产生这样的问题，它的总裁可能就是企业的最大股东，或者是代表着最大的股东。从“少数服从多数”的原则出发，我们必须服从他的决策，因为他的股权或者代表的股权最多。从“下级服从上级”的原则出发，我们也要服从他，因为他是上级。从利益角度分析，由于他拥有或代表着企业最多的资产，所以他的利益与众多的小股东以及员工都是一致的。

这样一种体制的差距是什么呢？是我们相当数量中国企业的领导班子一方面在那里空洞地喊着民主集中制，一方面是领导班子无法形成统一意志。因为谁也不能真实地当家作主。

国外的一些大企业在使用“首席行政执行官（CEO）”这个概念了，其权力与地位比我们目前理解和正在执行的总裁概念还要高。我猜想这种变化的主要原因应该是对提高决策效率的考虑，是对形成统一意志的考虑。在每个时刻都要参加竞争的企业里，民主应该是一种利益和决策方式的体现，而不应是最终的决策权力。

一个领导班于，要想形成统一意志，首先要解决的问题是：谁来当家？很多人都有一个共同的发现：今天获得成功的中国企业，尤其是国有企业，这个企业的总裁就一定是一个铁腕人物。我想这种现象是有道理的。这就好比一个家庭，有三个兄弟。他们常常要共同商量家庭的各种问题，因此就常常会出现分歧。这个时候就一定要有一个人是能够作主的，否则只有永远扯皮。

决策修炼准则之二：求同存异

我们没有必要去谋求建立一个在所有问题上都声音一致的领导班子，那是无法实现的目标。除非我们确定一个才智过人的能人做总裁，然后再辅之以几个平庸无能之辈。但这种做法又是毫无积极意义的事情。当然，我们还要避免一个扯皮的班子。我们必须在完全声音一致和扯皮这二者之间找到一个临界点，。这个临界点就是求同存异。

我想，一个领导班子在决策的问题上它最艰苦的工作也许就是两项：一项是谁来当家，这是必须明确的；第二项是要建立求同存异的意识与规则，这是比第一项任务更为艰难的事情。一个班子的成员，常常要面对许多问题拿出处理意见”仁者见仁，智者见智，大家总会看法不同。看法相同的时候自然没有问题，看法不同的时候呢？怎么才能够求同存异？

在为数不少的企业中，领导班子发生分歧之后，最终的结果是难以令人满意的。发生分歧的成员之间各执一辞，互不相让，甚至转化成个人恩怨。对某一问题持反对意见的成员当决策意见形成之后，也许拒不执行，至少是消极对待，结果当然是企业蒙受损失。出现这种现象的时候，我们就一定要进行检讨了。要么是我们在决策的时候，班子成员并没有建立共同的目标、共同的利益和共同的纪律；要么是某位成员有个人私利的要求，境界较低。无论 哪种情况，检讨是必须进行的。

领导班子求同存异的前提条件是成员之间必须有共同的利益目标和纪律。如果大家各有私利，各怀鬼胎，无论决策结果如何，求同存异都是不可能的。

另外一个情况就是，在一个领导班子中，并非所有问题都可以采取求同存异的方法。有些问题必须求大同而不存小异。譬如说企业的发展方向，有的成员认为应该走实业的道路，有的成员则认为应该走贸易道路。这样的大是大非问题，我们能不能够求同存异呢？我想不能。企业在重大问题上领导班子不能取得高度一致，其直接后果是领导力量不能全力以赴从而有可能令事业功亏一签。