领导班子认同修炼准则：同舟共济

领导人、领导班子对团队精神的形成作用到底有多大，我想，首脑这一概念或许就可以让我们清楚了。1998年上半年的时候，四川颇有影响的《华西都市报》在成都市举办了一系列名为“借脑工程”的报告会，遍请全国著名的经济学家、学者为四川企业界。政府界人士讲课，这个系列的活动由我开头举办了首场报告会。后来，有媒介称这是真正的“头脑风暴”。我想，这种说法是有些道理的。中国企业如果不解决观念中的大是大非问题，想要摆脱今天的困境，那也将是十分困难的。可见头脑之重要。而同样，对于一个希望形成良好团队精神的企业来说，如果没有一个好的领导人，没有一个好的首脑机构（领导班子），我们良好的心愿也只能是一个奢望。

1998年夏天的时候，北京一家由政府投入巨资兴办的大型企业在广东深圳召开年会，与会者皆为该企业高级管理人员以及二级公司总经理。这家企业的一些领导人和我的一位朋友私交甚好，于是就委托我这位朋友邀请我在他们的年会上作一次讲课。讲课的时间从上午8：30开始，与会的五、六十人走进教室的时间还算准时。于是我就开始讲课。当时间过去了半个小时以后，我发现相继有人脑袋无力地耷拉下去，有的人索性就伏在桌上睡着了。这种情景对一个讲课的人来说当然是一个巨大的打击。但是，我心里还是疑惑不解，因为我对自己的讲课能力是有充分信心的，把听课的人讲得昏昏欲睡在我自己的历史上还没有发生过。课间休息的时候，这个企业的总裁跟我解释说，他们企业的这些领导人平时难得一聚，所以聚在一起的时候就难免会有失态的表现。昨天晚上，这些人里的大部分都在玩麻将牌，很多人一直玩到凌晨六七点钟，然后8：30分又来听课。

尽管这是一个令瞌睡现象显得十分自然的理由，但我还是感到一种很大的失望。要么认真开年会，要么认真休年假，何必要二者混在一起说不清，既当婊子又树牌坊呢？这样一群人，要对国家几十亿甚至上百亿投资负责，要带领成千上万名员工组成的队伍，我们有什么理由放心呢？

什么样的领导班子能够有利于企业团队精神的形成呢？过去我们经常会说领导班子要团结，要志同道合。这是一个标准，甚至是一个首要的标准，古语说“道不合，不相谋”。意思是两个人的想法不同，追求的目标不同，最好就不要在一起共事。我想这其中核心的思想是在谈一个认同的问题。也就是说，只有彼此认同的领导班子才会成为团结、志同道合的班子，认同感是一个班子能够团结的前提。那么，我们怎么才能够拥有一个认同感很强的领导班子呢？

领导班子认同修炼准则之一：选好头羊

头羊就是一把手，是总裁。乍一看，我们似乎要回到第二章有关总裁修炼的问题上。但是，这二者是有区别的。我们在前面大量涉及的是怎样才能当好总裁的问题，而在本节中我们应该探讨的是总裁到底应该怎样产生的问题。

四川一家上市公司的总裁曾经与我有过一次很有意思的谈话。这位总裁今年四十多岁，从业绩判断应该属于治理企业有方的那类领导人。他在16年的时间里担任过8个企业的总经理或总裁。每一个企业他刚去的时候都亏损，到他离任的时候都进人到盈利水平。在很多时候，他曾经很自豪。因为他能使那么多亏损的国有企业盈利，能创造那么多税收，能解决那么多就业。他向我说，那种“天降大任于斯人也”的感觉是很幸福的。但是，他后来渐渐失去了那种幸福感和使命感。为什么呢？他发现了两条规律：第一条是每当他费尽心血把一个企业带人到盈利状态的时候，主管这个企业的政府某部门就会找他谈话，大加赞扬一番他的业绩之后，一定会向他宣布一项新的任命，把他调往另外一个正在亏损的企业。这样的经历发生次数多了以后，他就觉得自己的角色仿佛是一个扶贫英雄。总之只要有一家企业赚钱了，他的使命就完成了。第二条规律是当他离开那家盈利的企业之后，马上就会有一位从政府某部门派来的人接替总经理或总裁一职。新总裁或者是在政府做过处长、年事已高无法再提拔的老人，通常会有50多岁年纪，或者属于政府精简机构富余下来的什么干部。

总之，新总裁不管有没有企业经验，都开始在企业发号施令。然后，那些好不容易扭亏为盈的企业多数又掉人亏损的深渊。那位上市公司的总裁发现了这两条规律之后，骤然间有了一种恍然大悟、看破红尘的感觉。他不再有那种英雄般的自豪，代之而起的是一种很强的失落感。

无疑，政府任命制这一计划经济体制下的惯常做法是这种现象产生的根源。在今天依然有相当数量的企业其资产归属为国家所有的状态下，政府任命制依然会有它的生命力。由此，我们就不得不面对一个问题：我们的企业一把手是政府任命的，他们可能不具有企业经验，甚至大多数来自于企业之外，与企业现有领导班子成员缺乏了解与磨合。领导班子成员根本就没有“自由恋爱”的过程，完全是拉郎配式的包办婚姻。如此情况，我们怎么保证这是一个结局美满的姻缘呢？

我始终认为，企业总裁的产生不但需要一套科学的方法，而且一旦选准人以后就要尽可能长期稳定，不要让优秀的总裁“打短工”。总裁的长期稳定对领导班子的配合默契作用是巨大的。当我们不断打破企业总裁稳定的时候，事实上我们也会打破一个领导班子已经形成的默契。而这种默契对于企业的成长和团队精神的高度一致是十分重要的。我们不妨粗略地分析一下今天成功的中外企业，无论中国的联想与海尔，美国的通用电气与英特尔，成功的总裁在企业领导的时间都超过10年。

计划经济时代与商品经济时代的一个区别在于计划经济时期，竞争关系是不存在的。所以，我们可以频繁地更换企业领导人也不至于对企业形成大的破坏。商品时期则不同，竞争日趋激烈。有人把今天中国企业面对的竞争形势譬喻为每一个中国企业门前都有一群饿浪排着整齐的方队，在准备或者已经开始进攻。这譬喻或许有失友好，但对竞争之残酷的形容我们宁愿信其有而不可信其无。那么，如此恶劣形势，企业领导人的更换有时便意味着一场灾难。我们不能不正视这种现实。

联想集团总裁柳传志要求那些他着力培养的优秀总经理必须在本部门内培养自己的接班人，他把这条要求作为衡量这些总经理才干的一条标准。绝大多数总经理在遇到职务升迁的时候都必须有接班人顶替自己，否则不予提拔。这种做法的好处是显而易见的，它保证了这个部门发展规划的一如既往，也保证了领导班子和队伍的一致性。优秀总经理的相对长期稳定和新任总经理的内部产生方式成为联想对高级经理聘任的两大主流特色。

选好头羊并使之相对稳定，这是培养企业领导班子认同感的一个根本手段。

领导班子认同修炼准则之二：逐级聘任

北京有相当数量的国有企业。这些企业有的归属北京市政府，有的归属国务院某部委。按照企业规模大小程度，这些企业曾经被规定为副部级企业、正局级企业。那么，这些企业的领导人相应地便享受国家政府公务员中的副部级、正局级行政待遇。按照这样的待遇标准，他们的住房、用车、工资都相应有了规定。我们几乎照搬了政府机关的那一套做法来对待我们的国有企业，至今为止，这些企业中还有很多在沿袭这一做法。

一家这种某部委所辖企业的总裁告诉我，他们这家企业正副总裁共有七位。这七位总裁都是由上面任命的，没有一位是由他选择的。七位总裁每个都可以代表本企业到主管部委去汇报工作，接受指示。自然每个人都知道对自己的生杀大权不在正职总裁手里，而是在主管部委手中。因此，每个人都可能在主管部委那里寻求一位掌管大权的要员做自己的靠山。于是这个企业的领导班子就形成了一种多头向上负责的局面，换来的是什么呢？是主管部委多头向下领导和干预这个企业的局面。班子里的成员更多的是关心主管部委对自己的认同，而不必太在意班子内部的横向认同。于是，我就想，如果这个领导班子发生决策分歧的时候，情形会是怎样呢？他们能够凭借自身的力量找到一种解决方案吗？结论一定是消极的。因为他们每个人都有自己的背景和靠山，也都有自己代表的利益团体。悬而不决的分歧产生再多，谁也不能罢免谁。这样一种现实情况，我们要么期待一个无原则地一团和气的领导班子，要么期待一个终日不宁的吵架班子。除此之外，我们还能有什么选择呢？
掺沙子与搞平衡曾经是我们习惯采取的一种方法，我们不能绝对教条地说这种方法是不健康的。企业是一个拥有资产的经济组织，因此，我们的责任是两方面的：一方面是选择那些有管理能力的人去经营这些资产，使资产增值。另外，我们还要建立一套经营监督与约束机制，以保证这些资产的经营活动在我们的监控之内。而我们有相当数量的国有企业缺乏建立监督约束机制的意识与能力，而是采取掺沙子的策略直接在企业的领导班子内部做文章。于是，这就产生了一个巨大的副面作用，那就是当我们满足了控制的目的之后，我们会因为不能拥有一个高度认同的领导班子而难以实现企业资产的增值。企业的团队精神自然也无从谈起。

总裁该不该具有选择与撤换副总裁的权力？总经理该不该具有选择与撤换副总经理的权力？答案只有一个：应该。这其中的道理和婚姻关系一样简单。如果我们期待美满的婚姻，那就必须多一些自由恋爱。当然，推行逐级聘任制的企业也会遇到问题。例如，如果总裁不能代表董事会或者主管部门的意志与利益时，副总裁怎么办？与总裁对抗，自己的生杀大权握在总裁手里。向总裁妥协，又违背企业利益。解决这样问题的方法不应该是取消逐级聘任制，而是撤换总裁。

一个能够统一意志的领导班子对于团队精神的形成是一种根本保障。而衡量统一意志的标准是班子成员彼此的认同程度。从领导班子产生的方式看，认同程度的高低则取决于我们是否能够推行逐级聘任制。我们必须为“道不合，不相为谋”创造一个可能的条件，唯一的选择就是把组阁的权力交给总裁。

领导班子认同修炼准则之三：各司其职

中国的商品经济还处在一个相当幼稚的时期，我们的商业道德与法律环境还远不成熟。因此，企业总裁们就常常要被一个难题困扰：如何有效地防止大权旁落和防止大权独揽？

我和中华工商联副主席、东方集团总裁张宏伟先生曾经沟通过一个很有意思的话题：职业经理人的做法适不适合目前的中国？我们的结论是一致的：不适合。为什么呢？有两个原因：一个原因是今天的中国商品经济刚刚开始，我们的国人商业素质、企业素质还有待提高，还没有产生一个职业经理人阶层。第二个原因是我们的法律环境还远不完善，推行职业经理人的做法还缺乏必要的保障。比方说，我有一个企业，交给另外一个人去经营管理。假定这个人营私舞弊，把我的财产都搞没有了怎么办？经营中的环节是很多的，机会也是很多的。按照我们今天的法律完善的程度，人家甚至可以把我们的财产合法地转移走。这样一种状况，我们怎么能够放心地把自己的钱交给别人去“玩”呢？所以，职业经理人至少在今天的中国还难以成为一种主流。

于是就引发出来一个问题，很多企业总裁都在研究如何加强控制力以避免大权旁落。从我近年大量考察的结果来看，即便是今天成功的中国企业，它们的领导班子所表现出来的情况也是值得深思的：一种情况是企业里只有一位总裁，没有副职。这种企业的总裁通常认为领导人多了会影响决策效率，与其纠合在一起扯皮不如干脆没有。采取这种做法的企业中有的营业规模为每年3O多亿元人民币，资产规模20多亿元人民币；第二种情况是领导班子家族化，家族化管理的企业中有不下三家分别为中国相应产业的龙头老大；第三种情况是企业有领导班子也有明确分工，但大事小情基本上都由总裁说了算，所有的副职都是聋子耳朵一一形同虚设；第四种情况是企业有领导班子，有明确分工并且能够各司其职分兵把关的。以上4类情况中，即便在成功的中国企业中，处于第四种状态的也只在少数。

所以，我们就必须有另外一些思考了。假定八十年代那个叱咤风云、一心要建立中国的造纸托拉斯的马胜利不是天马行空，一个人去管20多个企业，他的结局会不会好一些？假定90年代巨人集团的史玉柱在产生重大决策失误之前有一个能够帮助和约束他的领导班子，他的巨人大厦会不会从一开始就不会投资从而避免巨人的倒下？

我们必须明确一个前提，那就是我们在讨论团队精神并且在这个基础上去讨论领导班子的时候，我们不是站在一个小企业的角度，也不是站在一个短期发展的角度。我们是立足于如何形成规模经济，如何获得持续发展的基础上的。我们是在这样一个角度去讨论如何形成团队精神的。因此，我们第一个面对的问题就是靠一个人的力量到底能把企业办到多大？靠一个人的力量到底能让企业的路走多远？这是我们逃避不掉的问题。今天的世界是一个鼓励规模经济的世界，因此它又必定是一个鼓励合作的世界。一个人包打天下的做法在工业经济时代也许能成功，但在今天的世界要取得成功，尤其是要取得持续的成功，这几乎是不可想象的。

今天的世界是怎么回事呢？尽管我们可以说中小企业是一个国家重要的经济力量，譬如说中小企业可以占国民经济收人70％，可以大量解决就业等等，但是同样不可否认的事实还有世界富翁排名榜上没有小企业。而作为世界经济强国的美国。德国。日本，如果没有一大批世界级企业在这些国家的诞生，它们也不可能成为世界经济强国。我们需要站在这样一个高度去思考与讨论问题，因为它们是我们要追赶的对手和学习的榜样。

已经有成功的中国企业在要求自己的二级企业或者部门总经理，规定他们必须建班子，必须设副职。我觉得这是一个很好的信号。总裁必须对企业具有高度的控制力，这绝非中国特色，美国也会如此。因为，这世界上我们很难找到一个人愿意自己辛苦创下的事业最终被别人拿走。但是，总裁的控制力必须建立在企业发展成长的基础上。否则，如果我们控制严密的企业每况愈下，那么这种控制又有什么实际意义呢？

可不可以认为，当企业达到一定规模之后，没有副手的总裁是危险的总裁？而设立副手又让副手形同虚设的总裁是不是愚蠢的总裁呢？从这个意义上讲，设立副手并使之各司其职最终形成一个优秀的领导班子，是企业团队精神形成的必要条件。