总裁品德修炼准则：非职务影响力修炼

“非职务影响力”这一概念是我在和一位企业家交流时由这位企业家提出的。我觉得这一概念很准确，它把领导人对其领导的组织所具有的影响能力界定为职务影响力和非职务影响力两大部分，我认为很精彩。也许有某些人或者某些著作提到过这样的概念，但我最初是从那位企业家处得到的。我想，这可能凝结了他的管理心得。

现实生活中，偶尔我们能够碰到一种人，他可能与我们并没有什么直接的利益或利害关系，他也许是我们一位普通朋友，一位中学的同学，总之彼此之间没有什么必要一定要以谁为核心，也没有规定谁要服从谁。但是，我们可能遇到事情的时候首先想到的是要去和这个人交流，要听他的意见，甚至还希望由他来决定。我们说不出为什么，总之这个人有一种强大的磁力，能把很多人吸引到他的周围。过去我们常说这就是人格魅力，这就是领袖气质。其实准确地说，这就是非职务影响力。作为一个领导人，非职务影响力的大小对于他领导地位的作用和保障是至为重要的。我们甚至可以把非职务影响力看作是职务影响力的基础，在 很多情况下这是一点都不过分的。最简单的例子就是假如有一位总裁，他很自私，行为不端，心胸狭窄，那我们就很难设想这个企业的员工会心悦诚服地服从于他的管理。尽管他是总裁，我们也无法相信他的管理是行之有效的。中国古代说“以德服人”，我想大概讲的就是这个道理。一位总裁假定不能“以德服人”，那就定然只能“以权压人”，那么这个企业就很难形成团结一致、运行有效的团队。

我的一位朋友说，在今天这个社会里，人人都很强调自我意识和自我价值，企业的领导人必须学会多运用非职务影响力，少运用职务影响力。一个企业一年中大大小小事情不计其数，总裁其实要研究如何少使用权力多使用影响。这是一个课题。权力用多了权力就贬值。我们不妨设想一下，假定一个总裁一年365天，每天都要对很多人说你必须这样做，否则我就处分你。如果我们接受的是这样一位总裁的领导，我们会怎样？无非一是离开他，二是敷衍他。那么，他的这种权力作用又能有多大呢？反过来，假定你的总裁并不怎么命令你，更多的时候他可能会问你觉得这件事应该怎样做，然后就让你按你的意志行事。当你的总裁常常是这样的表现，然后说不好哪一天有某件事他向你发出必须怎样怎样的指令，那就一定是一个很大的鞭策。

对于企业总裁非职务影响力大小以及他领袖能力的评测是很简单的事情。我们只要做一个统计，假定有50项工作任务需要由总裁布置与推进，其中有多少项是他需要命令才能实施的。如果这个指标达到30次，那么我们则有理由认为这个人的领袖能力与权威是有限的。一种非常普遍的现象值得我们思考：这种现象就是使用权力最多的人恰恰是那些权力不大、全业也不大的领导者，正所谓“小鬼脸难看”。而往往那些真正握有大权，把全业办到很大规模成就了一番事业的领导人，倒反而平易反而民主，绝无半点盛气凌人。平易似乎倒成了成大器者的一种必然气质。

于是，我们就进人到这个问题的实质，那就是企业总裁的非职务影响力来自于哪里？

总裁品德修炼准则之一：信誉修炼

有人说，中国现在是“两信危机”。一个是信仰危机，因为看起来越来越多的人除了相信钱以外，其它什么都不信了。我们既不能说这种说法是完全正确，也不能说它完全不正确。至少，信仰危机现象是具有一定代表性的。我曾经认真思考过这一问题，我想，在两种国家也许容易避免信仰危机：一种是绝对贫穷因此也绝对愚昧的国家，贫穷与愚昧是一对孪生兄弟，因为愚昧，人们可能齐心协力地盼望救世主，所以它不会信仰危机，还有一种是相对富裕因此也相对发达的国家，富裕与发达也是一对孪生兄弟，因为发达人们可能齐心协力去维护和建设生活的美景，所以它更不会信仰危机，它应该提防的是骄傲。我们中国是第三类国家，是由贫穷向富裕在拼命努力的国家，所以我们出现一些信仰危机现象也许并不偶然。当然，我们需要解决，而根本解决的出路在于国家富强。
另一个是信誉危机。这种危机的普遍性似乎要更大一些，程度更重一些，我们甚至连一些最基本的信誉要求都做不到了。譬如说欠债还钱我们做不到了，不能卖假药我们做不到了，白纸黑字的合同要有效我们做不到了，烙尽职守完成本职工作也做不到了，民航航班不要总是莫名其妙晚点我们还是做不到……。我们没有信誉的事情太多了。据说河南的“赊店老酒”是古代的时候，店家因为允许赊账而得名的，古代的商家敢让顾客赊账是因为顾客只赊帐不赖帐，而如今我们有多少企业赖帐不还呢？人家说过去是黄世仁打死杨白劳，现在是杨白劳气死黄世仁。

我们绝对有必要检讨一下我们的信誉问题。守信已经不简单是一个做人的道德问题，它甚至可能危害我们整个民族的前途。

什么是信誉？我想或者是“言必行，行必果”，是一诺千金这样一些老道理。古语说：“修身、齐家、治国、平天下”。这里的“修身”应该是修品德，古人已经把品德作为一个领导人必备素质的道理精辟概括了。那么，可不可以说，信誉是一个领导人品德的第一体现呢？

企业总裁在企业员工面前乃至在全社会首先是要有信誉，这就像一个企业在社会上要有信誉一样。否则，人们不信任你，你就无法实现对企业的领导。那么，什么样的总裁是有信誉的总裁呢？

第一个原则是能够实现自己的事业目标。我记得十分清楚的事情是联想集团总裁柳传志曾经在企业内部一个小范围的场合，说他自己最感到欣慰的一件事就是企业发展这么多年，他从来没有失信过。他对员工、对政府、对银行以及合作伙伴说过的联想的发展目标都—一实现了，尽管其间也有沟沟坎坎，但最终的结果没有食言。柳传志说这番话时是动了真情，那种真情也感染了在场的所有人。实际工作中，柳传志也常常告诫他的部下，尤其是那些他看好其才能的部下，柳传志的告诫大意是，一个人当你向企业申报一个计划的时候，对这个计划的最终结果承诺一定要格外小心，就好比桥牌选手，喊出多少分就要打出多少分来，绝不能喊出一个高分，打出来以后是低分，否则你就失掉一次信誉了，无论动机如何，结果都是欺骗。

柳传志的要求也许过于苛刻。但是，作为一个总裁，你对自己的要求就该如此。当你告知全体员工本企业发展目标之后，这个目标就必须实现。否则，无论事后你怎么解释，总之大家是失望的，因为目标没有实现。总裁的信誉必然大打折扣。一次又一次折扣之后，总裁的信誉降到最低点，所谓非职务影响力就会丧失殆尽。

前一段时间，作为嘉宾，我参加中央电视台的一个财经类节目。在节目中按要求，我要和当今中国一些著名企业家就各种各样问题进行对话。有一次与中国著名的空调制造商——格力电器公司总经理朱江洪先生谈话，我们涉及到一个问题：权力与权威的关系。当然，我们很快就能够获得一致的结论：权力不等于权威，权威是使用权力效果的保障与基础。权力对于那些非职务影响力较好的人而言是保证其领导地位的有力工具，而对于那些非职务影响力较差的人来说则只会成为淫威或者累赘。

于是，我和朱江洪先生又讨论另外一个问题：中国企业靠什么吸引人才、留住人才和用好人才？这是企业如何形成团队精神的一件十分重要的事情。朱先生领导的格力公司是中国的知名企业，创造着巨大的经济效益，但是，他的经理们只有每月两千多元人民币的收人，他本人的收入也不高。作为身处广东珠海特区的企业，这样的收人与企业的效益是不般配的。格力电器公司的情况和大多数中国国有企业是一样的，因此我就想，一个企业要吸引人才大约是靠三个因素：一是事业舞台要好，要能够不断成长，所以它才能满足大家的成就感要求，这是根本。如果一个企业的事业不断萎缩，吸引和留住人才就会是一句空话，人往高处走；二是分配政策好，收入能够不断提高，员工与企业是一个利益共同体，如果企业不断发展；员工的个人收入不能相应提高，吸引人才留住人才也是不现实的；三是领袖魅力，企业事业舞台和个人收入这两个条件都能够满足之后，优秀人才他还要考虑的因素就是我愿意接受谁的领导。

应该说，大量的中国国有企业在第二个因素方面手段是欠缺的。他们不像民营企业、外资企业那样，能够给予人才合理的回报，这是国有企业的劣势。所以，他们只能格外地在第一个因素和第三个因素方面努力，尤其是在领袖魁力方面的努力。我想优秀的国有企业中，总经理的内心一定是苦涩的，他们不像那些民营企业家，民营企业家的创业或者说企业行为，个人可以有两种期待：一是期待证明，证明自己是一个能够创造价值的人；二是期待收获，民营企业家创业有成之后可以享受自己的创业成果，他们可以有自己很好的生活。同时，他们也可以把这些成果让他的员工共同分享。他可以给人家高额收人，也可以分给别人股份。相比之下，国有企业的总经理就没有那么潇洒了，他们自己的企业行为只能有一种期待，只能期待证明自己能够创造价值，不能期待收获，至少不能期待合理的收获。譬如说企业赚到五个亿，我个人就要赚到两千万。这种期待是不可能的。当然，他也不可能做到让他的部下合理地分享创业成果，他自己都得不到。他的激励手段是十分有限的，所以他就必须格外努力，小心翼翼地把事业做好，小心翼翼地修炼自己的非职务影响力。否则，那些杰出的人才也许就会离他而去，另谋高就。

总裁信誉建立的第二个原则是他的工作小节要言必信、行必果，要一诺千金。作为一个企业总裁，你可以少作承诺，少夸海口，一旦承诺了什么，那就要“一言既出，驷马难追”，即便事后发现前面的承诺是一个错误需要改正，那一定要自责在先，改正在后。就是如此，这种纠正承诺的事情也不宜多发生，否则依然会丧失信誉。至少有理由认为，你对承诺的态度是不认真的，如同儿戏。
一位从美国回来的朋友跟我说，美国人对承诺是格外慎重的，因为都明白在一个信誉社会里失信是人格问题，都铭记这个道理。他举例说，一家商店经营的商品可能突然有断货，急需进货。而恰恰掌管钱财的财务人员又不在，这个时候商店的人可能依然会跑到供应商那里去进货，只需在对方那里留个欠条即可。但是，进货回来之后第一件事就是赶紧把钱给供应商送去，否则就失信了，失信一回下次连见人家都不好意思。比较而言，我们的做为就不好恭维了，白纸黑字盖着红章的合同对很多的中国企业都如同一张废纸。

从实际效果来看，总裁的信誉更多的是通过他的日常行为，通过他的一些小节日积月累点点滴滴建立起来的。譬如说开会不许迟到，迟到就要罚站，这是联想集团的一条纪律。柳传志能不能够遵守这个纪律？这条纪律是他批准的，自然就是他的承诺。如果他做不到这点，如果他时时以各种各样的理由为自己的迟到开脱，那么他的信誉就会大打折扣。人们没有理由相信他是守信之人，因为他连不许迟到这样的事情都做不到。

企业总裁大体是两种人。一种人喜欢许愿，喜欢承诺，喜欢制定各种各样的制度和纪律，然后他自己忘了，做不到了，信口开河。久而久之，部下只知道自己的总裁许过很多愿，具体都许过什么愿，大家也不记得了。那么，这个企业一定是信誉程度极差的企业，当然我们也很难相信它的产品与服务。还有一种总裁，我们平时很少听到他许什么愿或者承诺什么，在制定纪律与制度的时候他也会十分谨慎，所谓“金口难开”。而一旦他说了什么，譬如说他要去一个极普通的员工家里去坐坐，哪怕这句话是在一次和这位员工偶然相遇时随便说出的话，那么他也一定会在某一天真的去那位员工家里。那么，我们完全有理由相信这个企业的信誉水平是比较高的。信口开河、胡乱许愿的总裁必定带出一群同样信口开河的部下；金口难开、一诺千金的总裁必定带出一支同样守信的队伍。
因此，信誉是一个总裁“金不换”的招牌。只有当你拥有了这块招牌之后，你才有可能聚合起一支队伍来。而这种影响不是权力、职位赋予你的，是要你自身修炼才能获得的。

总裁品德修炼准则之二：胸怀修炼中国有句老话，叫作“宰相肚里能撑船”。为什么是宰相的肚子里能撑船？这里面有什么道理？我想这句话翻来覆去就是两层意思：一层意思是做到宰相职位的人肚子里就必须能撑船了，第二层意思是肚子里不能撑船的人不能当宰相。翻来覆去的两层意思其实都强调一点：领导人要有胸怀。我们的古人实在是留给我们很多真理。领导人的胸怀和企业团队精神的关系是什么？我想同样套用两句老话或者就能说明白，一句是“沧海不择细流”，另一句是“有容乃大”。天地之间，海是最壮阔的，原因在于百川归海。大海因为它博大的胸怀、因为它的包容性强而壮阔。“有容乃大”则直接说明胸怀大包容性才大。本书的论点是从团队精神的形成角度来论述总裁作用的。总裁是领导者，他要领导一群人，所以他必须具有广阔的胸怀，否则就会“无容则小”，企业无法形成团队。

那么，什么样的总裁是有胸怀的总裁呢？

第一个原则是厚人薄己。怎么才叫厚人薄己？我想首先是正确接受别人的缺点，尤其是正确接受部下的缺点，正如古人所说：“待人以宽，持己以严”。在接受别人方面，总裁有几种人呢？第一种总裁大概是那种根本不允许别人犯错误的，他可能会像那种生活中我们常见的苛刻的家长，孩子只要犯一个错误，错误无论大小，他都会暴跳如雷，喋喋不休。他以一种望子成龙的美好愿望，以一种近乎完美的标准来要求自己的孩子。第一种总裁和这类家长一样对待自己的部下，往往他还能够给自己一个合理的解释，叫做“爱之深，责之切”。殊不知，这种苛责也许能够使极个别人逆境中成长终成大器，但更大可能是使大多数人对你噤若寒蝉，做事畏手畏脚，无法得到健康的成长。第二种总裁对部下没有那么严历，他们允许自己部下犯错误。部下犯错误的时候，他会认为这是一份学费，是必须缴付的，因而极少怪罪。无疑，这是一位高明的总裁。我有一位朋友经营企业失败了，赔了上千万元，公司关门了。他的情绪很沮丧，我去看望他的时候就安慰他说，你生意赔钱了但是身价涨了。为什么这么说呢？赔过一千万元和赚过一千万元的人在一点上是对等的，那就是他们之间的经验与教训对等。这位朋友刚开始不太相信，但没过多久，确实有一些大的企业找他，许以重任。据说其中有几家企业总裁就是因为他赔过一千万，那是一份学费。能够容许别人犯错和乐于接受犯过错误的总裁一定是高明的总裁，但我并不认为这就是真正有胸怀的总裁，真正有胸怀的总裁是那种能够接受别人有缺点的人，缺点与犯过错误不是一个相同概念。缺点是一种缺陷，它也许一生都改不掉，接受别人有缺点意味着你可能时时都要被对方的缺点干扰，却还要心平气和，这不是一件很容易做到的事情。而错误则可能是一时疏忽造成的，能够允许别人犯错误的总裁不一定能够允许别人一生的时间里都有某种缺点。人有要求完美的一种本能，但所有人又不可能是完美的。我曾经说，企业其实就是一群有各种各样优点的人聚合在一起，是一群有各种各样缺点的人聚合在一起。这就要求人们都必须互相包容。如果一位总裁仅仅能允许别人犯错误，却不能接受别人有缺点，我想无论如何我们不能将其归到胸怀广阔之列。从这个角度去看，除去通常意义在物质利益的厚人薄己之外，总裁更需要修炼的厚人薄己是否就是接受别人的缺点和改正自己的缺点呢？我们习惯说，领导者要能容人，其实所谓容人就是接受别人的缺点存在。否则，宰相肚里就撑不了船。

第二个原则是决策果断，勇于承担责任。总裁是什么角色呢？是当家的，是作主的。从他的角度去分析其工作内容，一部分是与人有关的，我们不妨称之为管理。一部分是与事有关的，我们权且称为决策。这两大部分几乎就成为总裁的全部工作。我们有足够的理由要求总裁们决策时一定要谨慎从事，谋定而动。但这仅仅是一个方法问题。而关键时刻，如果我们的总裁瞻前顾后，患得患失，我们则难以想象这样的总裁能够统领一支高素质的员工队伍。

今天的竞争是残酷的，这种残酷的竞争对企业总裁们神经的摧残也是残酷的，所谓的信息时代当然会赋予企业很多发展机会，但同时也可能给你埋下灾难。一项技术的诞生也许会在几个月内改变全球一个产业的格局，一个突然而至的市场变化可能使一些今天还平安无事的企业明天就遭受灭顶之灾。一切都变得风云莫测。即便连英特尔公司总裁葛洛夫这样的大师级人物都要感慨，今天的世界“只有偏执狂才能生存”。想象一下，今天的竞争已经不留给总裁们瞻前顾后的机会与时间了，竞争要求今天的总裁必须具有钢铁一般的神经与意志。在工业经济时代，技术是相对稳定和持久的，市场也是相对稳定和持久的。企业总裁们可以按照事先的部署按步就班去推进自己的计划。而今天的情况则是无论你的计划何等周密，总有可能产生意外，你必须时刻准备着，当不测发生的时刻能够保持镇定自若。

我们以往在描述优秀总裁的时候通常愿意使用意志坚强、决策果断这样一类字眼。但我想，意志坚强也好，决策果断也好，其实只是总裁们表现出来的行为。而行为的背后则一定要有博大的心胸作为依托，天生小器、后天狭隘的人是难以具备这种品质的。