总裁行为修炼准则之二：运筹修炼

我的一位朋友告诉我：企业有几个坎儿，叫作一三五。意思是说，企业以营业规模来划分，10个亿的时候是一个坎儿，30亿的时候又是一个坎儿，50亿的时候还是一个坎儿。有一些企业能够越过这些坎儿，还能再发展。有的企业越不过去，就衰败了。我不知道朋友这个说法是从哪里听来或者看书看来的。我想，这说法一定有欠科学。为什么一定是一三五而不是二四六呢？一百个亿营业规模又怎么样呢？但是，我们不妨假想这一说法是正确的。那么，企业为什么会在一、三、五这样的时候出问题呢？企业在这个时候会出什么问题呢？也许很快我们就能够想出诸如投资决策失误、大企业病这样一些人们常说的问题。那么，我们很快就会把这样一些错误的根源归结到一个人身上，这个人就是总裁。就好象今天我们中国的足球俱乐部一样，球队只要出现问题，那么责任者当然就是主教练。企业的总裁是一个出人头地的角色，是一个发财的角色。同时亦是油锅上的角色，火山口上的角色。企业获得成功的时候，总裁当然荣耀。但你必须把荣耀与企业其他人一起分享，你必须说功劳是大家的。而当企业失败的时候，你必须独自咽下苦果。没有人会说这错误以及这失败人人有份。所以，总裁多少有些孤独。

成功一定归于大家，失误一定属于总裁。那么，我们的总裁们就只有一条路摆脱这样的孤独与尴尬，那就是规避风险避免失败。怎么去实现这一点？这就涉及到总裁行为修炼的第二项准则：运筹。
古人说，运筹帷幄，决胜千里。以往，我们习惯把这句话理解为对某位指挥员指挥艺术和韬略的夸赞。实际上，我觉得这句话还有另外一层启示，那就是它基本界定了一位领导人的行为部分中很重要的内容就是运筹。运筹是什么呢？我们不妨把它理解为平时常说的规划、战略等等。也不妨换一种方式来理解，譬如说企业是一艘巨轮，船长的职责是什么？其中很重要的或者是第一重要的就是要看海图，要指引方向。

那么，什么样的总裁符合运筹所要求的标准呢？我们依然可以采取比较的方法来看看小企业的总经理和大企业的总裁，看看他们之间的工作内容有什么不同。我在本书将多次采用这种用小老板和大老板进行比较的方法，目的并非是要全盘否定小企业经理人，这完全没有必要，任何企业都是由小到大的。我本人也有过经营小企业的经历。我从来不认为那是不光彩的经历。我的目的在于通过小老板与大老板的工作内容与方法比较，我们从中可以发现某些带有规律性的东西。小企业自然也需要团队精神，但那是比较原始和初级的。只有当企业成长到一定规模之后，我们有了成千上万的员工，小企业状态时那种纯朴的人与人意气相投的“人和”就不再能够满足需要了。我们需要对企业的团队精神有新的诠释，有新的升华。而这种变化我们仅仅从小老板与大老板之间不同的工作内容就可以发现，而他们的工作又恰恰对企业团队精神的形成起着至关重要的作用。所以，我们完全可以去找找这种区别。

区别之一在于大老板务虚，小老板务实。或者我们也可以把务虚称作大企业文化。而把务实称作小企业文化。今天的大企业，他们的总裁在忙什么呢？忙着开会。各种各样的会议似乎已经成为总裁们在企业内部最多的工作内容。许许多多的事情都是通过会议来分析、来沟通、来决定。这是大企业的一种特色。改革开放以前和初期，社会上流行一种说法，叫做“共产党会多”。其实，大企业的会议丝毫不比政府少。政府有时候召集的会议也许效率不 高，尤其是地方一级的政府，会议的形式也比较呆板。而处于上升期发展期的企业很少会开这样的会议，因为他们是经营管理企业的，而企业必须讲究效率。

但是，成功的大企业绝大多数会有很多会议。虽然召开那种有数百乃至上千人参加的会议他们会十分谨慎，因为那样会导致生产经营受到影响。而小范围的会议却是频繁不断的。我们可以去调查1O个上市企业的总裁，看看他们一周的工作日程表，会议一定是最多的。也许会多到和初中的学生每天6节课一样，他们一天也要参加6个会议。决策集团的会议，参谋班子（大企业中常设的企划办）的会议，与经营体系负责人的联席会议，技术中心的会议，人事财务部门的会议等等。总裁们通过会议来沟通情况，分析形势，处理问题。在人数超过五千以上的企业中，一般员工或者低层经理一年也见不到几次总裁了。他们也不知道总裁在忙些什么。企业如同一部机器，它有很多很多齿轮需要咬合，然后一同转动。总裁就是最核心的那个齿轮，他通过会议（当然还有其它方法）让离自己最近的那些齿轮与自己一同转起来。然后，这些齿轮又把离它们最近的齿轮带动起来，于是企业就前进。从这个角度看，总裁的作用绝非火车头，而是发动机里的核心齿轮。

小老板则没有那么多闲暇用于开会。他们必须象火车头那样拉着企业向前跑。偶尔开一次会议，小老板更关心的是库存积压怎么办，应收货款想什么办法收回来。他才不会有心情开会去探讨什么企业文化之类的问题。小企业和大企业相比，自己是穷人。穷人一天不挣钱就饿肚子，所以穷人就要务实。小老板的工作日程表内容最多的是与客户谈判，找银行搞贷款，这是他们的功课。

大老板的功课是开会和找人谈话，小老板的功课是谈客户挣钱。大老板敢务虚是因为企业根基实，小老板要务实是因为企业根基虚。这是二者之间的差别。换一种做法试试会怎样呢？小老板去务虚大老板去务实，那么结果肯定是小老板饿得没饭吃企业关门，大老板则因为不去做核心齿轮了，企业也会停止前进。所以，大老板与小老板工作内容与方式的不同其实是“鱼行鱼道，虾行虾道”，各有各的道理。关键是一个总裁或者是总经理，随着企业的成长，你的工作内容和方法是变化的。这就逼得你必须修炼，必须能够跟上发展，否则该务虚时还在一如既往地务实，角色就错位了。企业这个团队组织就失去了核心人物（核心齿轮），那就转不动了。所以，务虚是总裁运筹修炼的第一项内容。

区别之二在于大老板预警，小老板救火。无疑，老板大是基于企业规模大，老板小是基于企业规模小。规模大意味着什么呢？意味着你这个企业是一艘巨轮，能够航行得远，能够不怕风浪。还意味着什么呢？还意味着你不能凭借经验来指引航向了，远航是做不到老马识途的。你必须依靠科学，必须通过海图、雷达和天气预报来制定前进方向。意味着一旦遇到险情，你体积庞大难以灵活应变。所以，预警、规避风险就成为大企业需要格外小心的事情。因此，预警、规划也就成为总裁运筹修炼的第二项内容。现实生活表明，成功的大企业总裁们在企业发展决策的时候相信经验与科学，而小企业的总经理则更相信经验；大企业总裁注重条件动作和安全第一，小企业总经理则更相信运气和“不入虎穴，焉得虎子”；大企业总裁追求决胜千里，小企业总经理则相信摸着石头过河，车到山前必有路。

这是一种非常合理的区别。之所以合理就在于企业的情况不同、条件不同。联想集团总裁柳传志用了接近三年的时间，制定出一个2000年实现营业额30亿美元的规划。为什么要用3年的时间呢？他必须把很多事情搞透，实现30亿美元营业额所需要解决的人才问题、体制问题、产品问题、资金问题。还有在整个规划推进的过程中，市场环境会发生哪些变化，如何应对，等等。这些问题不—一论证、分析完毕，对形势没有充分的估计，规划就会出问题。而对于一个大企业来说，预警其实是要从决策这第一个环节就开始的，预防为主。大企业不能够弄险，不能够时时处于进退维谷。总裁不能总去充当救火队员，东边烧起来救东边，西边烧起来又去救西边。也许10次大火有九次都扑灭了，但也许就那一次就可以把企业化为灰烬。大老板和小老板不同就在于大老板必须把很多条件、很多因素都要搞透，要按照木桶原理把每一块短板都补长。

小老板不同。首先他没必要去做一个中、长期规划，有一个大致方向就差不多了，他要做的就是今年要赚多少钱，这是最实际的问题。所以，他不必考虑那么多因素和条件。他只要凭感觉凭经验知道这件事情大致是可为的，然后他就做了。绝不需要3年，甚至也不需要3个月。许许多多的小老板都是这样的。他们凭冲动决定了一件事情，然后做起来出现问题，于是他们就救火，化解险情。然后又作下一个决定。船小好掉头允许他们犯更多一些错误，这是他们的优势。有的人在不断地错误之后正确了，成功了。有的人就在错误中毁灭了。今天的世界似乎也不复杂，和赌搏相似，大企业总裁他一生赌不了很多次，每一次赌搏都极慎重。小企业总经理是小赌徒，他下注小，但是不断地赌。大鱼吃小鱼，小赌徒能够赢大钱的永远是凤毛麟角。

而大企业的总裁们则需要象黑夜里的猫头鹰，时刻需要警惕夜幕中的点滴变化。预警是他们重要的职责。尤其是在今天这个竞争瞬息万变的时代里。