总裁行为修炼准则之一：人事修炼

有所为有所不为是一个总裁（总经理）的行为定位问题。任何一个组织，纯粹就其岗位性质以及所承担责任的重要性，领袖的影响力都是第一位的。优秀的总裁会使团队保持高度一致，平庸的总裁会使队伍如同散兵游勇。放眼中国乃至世界，大凡成功企业在其成功之时都会有一位核心作用十分显著、感召力十分强大的总裁，我们通常会从这些成功总裁的身上感受到一种很强的人格魁力。会觉得自己置身于一个强大的磁场中，身不由己地被对方吸引。如松下幸之助、杰克·韦尔奇（通用电气公司总裁）、葛洛夫（英特尔公司总裁）、比尔·盖茨（微软公司总裁）。例如我们中国老一代的企业巨子荣毅仁、王永庆以及新一代商界人物柳传志（联想集团总裁）、张瑞敏（海尔集团总裁）等等。所有这些人无一例外都具有一种感染别人和吸引别人的特质。而这种特质对于一个企业，对于一个企业团队精神的形成无疑是不可替代的。

在今天这个世界，领袖对于企业的作用到底有多么重要，我们不妨做一个比较。当人类社会还处于工业时代的时候，这一段历史一直延续到本世纪70年代末。在那个时代里，假定我们要创办一个企业，按照不同的重要性来排列条件，顺序大致是这样的：目标（市场机会）、创业资本金、技术、领导者（总裁）。也许还需要一些其它条件，只有具备了这些条件，这个企业才能办。仅就排列出来的4项条件而言，领导者的重要性排在第4位。这大致是工业时代的普遍规律。那么，当人类社会从80年代起逐步进人我们今天所说的所谓“信息时代”和所谓“知识经济时代”之后，这种排列发生了什么变化呢？新的顺序也许是：目标（市场机会）、领导者、资金、技术。事实上我们很多时候只需要目标和领导者，因为资金、技术以及其它一些条件都可以通过领导者去创造、去组织。我无意在此探讨到底是鸡生蛋还是蛋变鸡的问题，事实上我们只要看一看今天的许多成功企业，稍加留意他们成功的轨迹，就很容易发现这种规律。我们可以把很多很好的条件交给一个平庸者，最后我们一定收获平庸。我们也可以只给一个英明的领导者一个机会，但收获的确会令我们意想不到。现实生活里，中国有那么一部分企业，我们提供的是奶，收获的是草。同样也有一部分企业，我们提供的是草，收获的是奶。这是一种让人啼笑皆非的颠倒。中国的任务是把这种颠倒再来一次颠倒。比尔·盖茨没有巨额遗产继承，但今天微软公司如日中天。仅就中国而言，今天那些获得成功并且依然具有强大生命力的企业恰好是那些没有国家巨额资本投人却有一个卓越领导人的企业。

中国企业要解决的问题是什么？概括起来就是好的体制、大的投资和卓越领导人这3个因素的有机结合。我们现在有太多的错位，大的投资给了平庸者，或者卓越的领导者难以获得好的体制。这样的错位将使我们永远得不到应有的回报。

我不想鼓吹英雄创造历史，这是我们曾经不屑、曾经批判过的东西。但我想，一个杰出的领袖对于一个组织的巨大作用是不能视而不见的，它也绝非中国特有国情。即便是美国，杰出的克林顿和其它平庸的美国总统，对美国的不同影响也是显而易见的。

因此，一个杰出的总裁对于企业当然必不可少。那么，杰出的总裁标准是什么？他应该以怎样的行为来维护企业团队的完整呢？

小老板管事，大老板管人

准确地说，这是一个总裁管理倾向的问题。任何一个企业都必然经历由小到大，由大到持久发展这样一个过程。那么，在这个过程中，企业领袖的行为会发生哪些变化呢？通常，初创的小企业，总经理总是事必躬亲、亲力亲为的。谈客户、搞贷款、什么钱该花什么钱不该花等等。事无巨细都要—一过问，认真打点。在这个阶段，总经理既是老板又是伙计。对于员工而言，这个阶段的总经理和自己更像是伙伴关系，兄弟关系。在小企业阶段，总经理的这 种行为无疑是正确的也是正常的。问题在于，企业总是要一天天 成长，在这个过程中，总经理的行为应该发生什么变化呢？最为明显的一点就是由管事逐步过渡到管人。一个企业的成长其实就是人成长的过程。人长一分事业就长一分．企业家长一分企业就成长一步。而企业家的成长不单纯是一个思想意识，心胸境界的问题，他还必须切切实实地体现在自身的行为当中。企业在初创的时候，企业家应该做哪些事？企业发展到规模一定大的时候，企业家又应该做哪些事？而当企业发展到规模很大的时候，企业家还应该做哪些事？松下幸之助在其事业初创从事自行车磨电灯生意的时候，松下先生日常行为最多的内容一定是与客户洽谈、关心产品技术和质量这样一些工作。而到了松下企业规模很大之后，松下先生在其真正退出企业舞台之前做的最后一件事情是制定了一个松下企业50年的发展规划。从松下先生行为内容的变化和其间松下企业的成长，我们不难发现这二者之间其实有着一种很密切的联系。

那么，具有一定规模的企业总裁和较小规模的企业总经理，他们之间的行为区别是什么？我想，核心的一个行为区别就是小老板管事，大老板管人。而企业总经理（或总裁）的行为修炼就是如何从管事到管人，更重要的则是怎么管人。这是我们需要探讨的问题。

于是，我们就进人到另外一个问题：总裁管人管什么？怎么管？我想，大致有3个方面：一是管人，二是育人，三是用人。有人认为，激励人也应该成为其中之一。我对此不存异议，但激励人是一个独立性很强和内容更大的问题，因此不在本章叙述。

首先是管人的问题。也许管人这个概念在今天这个鼓励沟通的社会会让人觉得刺耳，或者多少让人觉得观念落后。但我想，它依然是不可回避的。俗话说，“没有规矩，不成方圆”。任何一个企业，你只要有10个人以上的队伍，就会有管人的问题。你总要有一些制度，有一些纪律。这是一个企业保持其组织的完整最基本的事情。否则，没有制度没有纪律的企业就会是乌托邦，就会是一盘散沙。那么，一个企业的总裁在其管人这项工作内容里，最重要的就是要把这些制度与纪律建立起来并使之成为企业员工队伍的行动准则。我们不妨把这样的工作内容叫作“建标准”。很多企业在规模小的时候，总经理管人习惯通过师傅带徒弟的方法，言传身教，告诉每一个人什么事情能干什么事情不能干等等。企业到达一定规模，这种“人治”的方法或者叫“人管人”的方法就不行了。员工人数多了，总裁天天都与人谈话，一年也见不了一半数量的员工。用标准来管人、约束人便成为总裁一项很重要的工作。但是，我们有一些企业的总裁做不到这一点。他们从企业很小的时候一路摸爬滚打走过来，习惯了自己依靠经验去管人，不习惯建立共同的标准。或者即便建立了标准也难以持之以恒去实行，令制度与纪律形同虚设，导致团队精神建立不起来。

其次是育人问题。我们现在说今天的竞争是“人才的竞争”，可见育人问题的重要性。今天的世界，浮躁与投机已经是随处可见了。我们有很多企业，“养兵千日”的事情做得很少，轮到“用兵一时”之际就“临时抱佛脚”。高薪聘请、拿来主义，结果多数又不能解决问题。我在很多文章中都反对企业在战略性岗位（高级经理人）奉行“外来和尚会念经”的做法。我认为，企业战略性岗位人选主流做法应该选择自己培养。这其中的道理很简单：一是战略性岗位我们通常要求它的人选对企业的价值观认同程度要高，而外来“和尚”很难满足这种要求。联想集团总裁柳传志曾经把人才与企业价值观的认同关系譬喻为输血的“对血型”，意思是双方的血型要一致，这个譬喻是十分贴切的。二是战略性岗位用人失误对企业的损害很大，台湾的宏基集团曾经有过这方面的教训。九十年代初，宏基集团总裁施振荣先生曾经从美国一些世界级企业聘请数位高级经理集体进人宏基担任要职。宏基集团把他们的这一行动命名为“空降兵计划”，但结果是计划失败，宏基的经营管理出现了很多困难。由此可见，避免战略性岗位用人失误行之有效的方法是企业自己培养。尽管也许会有人说这种观念过于保守。但是，只要我们对那些成功的世界级企业稍作研究就不难发现，绝大多数企业的战略性岗位人选都有在本企业工作多年的经历。美国是被很多人推崇的文化先进、胸怀博大的国家，即便如此，美国的重要岗位大多数也都是由那些彻底融人美国文化的人士担任。

因此，必须培养人才就成为总裁的重要职责。我曾经分析联想集团总裁柳传志先生的工作内容都有哪些，结果发现他的主要工作是三件事：一是钱往哪儿去（战略投资）；二是人才从哪里来；三是激励机制与企业文化的发展完善。这是柳传志今天工作的核心，我们也可以认为是他的职责。所有到过联想集团的人会有一个共同的发现，就是联想拥有一支平均年龄不超过34岁、几十人的总经理队伍。这是联想能够获得持续发展的重要原因之一。这些年轻的总经理高度认同企业的价值观，生气勃勃。事实上，这些年轻人90％在联想都有5年以上的工作经历。他们得益于老一代联想人的言传身教。联想集团总裁柳传志对于培养人的热情是鲜有人比的。联想集团每年会举办若干期高级干部培训班。每期培训班从内容、形式到组织都必须经过企划办的精心策划，从头至尾，柳传志都是策划工作的主要参与人。1996年初的时候，柳传志跟我说：事业做到这样一种程度，没有什么事情比培养人更令他激动了。

第三是用人。无论是管人，还是育人，都只是手段。企业的目的还是用人。企业如何把有用之才推进到相适应的岗位上，这是总裁必须做好的事情，我们有一些企业的总裁忽略了这一点，大量精力都投人到琐碎的日常事务上，轮到企业急需用人的时候，他们又常常抱怨本企业缺乏人才。这种情况在中国具有很大的普遍性。1997年，我去一家年营业额几十亿的上市企业考察。参观完毕以后与对方总裁在他的宽敞的办公室交谈。谈话过程中，不断地会有他的部下推门进来，向他请示各种各样的事情。其中，有几个人是来请他签字报销的，报销单后面贴的是出租车票，看上去也许只有几十元钱。于是我就想，这位总裁太辛苦了，连这样的事情都要管。他这个企业是怎么办到今天这个规模的呢？西南有一家全国知名的企业，年营业规模上百亿。据说企业的总裁数年如一日，每天晚上7：30分都要坐在办公室，接听全国各地主管销售的负责人依次打来的汇报当日销售情况的电话。朋友们是将此事作为该总裁敬业精神的体现告诉我的。但我除去能够联想出这位总裁坐在办公桌前像一位指挥作战的将军般的神情之外，却又实在想不出什么赞美的词语来。我觉得，虽然都说商场如战场，但一位大企业的总裁忙碌到如此程度，并且忙碌的是这样一些工作内容，那就说不定这个企业会发生怎样的风险。

总裁要通过用人去延伸自己的胳膊，我想这应该是一个共识。企业小的时候，这样那样的事情此起彼伏，总经理可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办？手不够长了，还要自己去打理，那就必然“按下葫芦起了瓢”，顾头不顾胜。所以，只有通过用人来解决。联想集团年轻的总经理中，已经有若干位领导着年营业额十亿元以上的事业部，他们有决定上亿元资金的使用权。如果没有这样一些年轻的总经理，我们很难设想联想今天的局面会是怎样。当然，反过来这些年轻人也很有成就感，这种成就感保障了团队精神的形成。

企业用好人才关键因素是两个：一是企业不断的发展，这是根本。否则，你的事业舞台很小，或者正在缩小，人才就会流失，人往高处走是很自然的事情。二是我们用什么方法把什么样的人推到什么岗位上去，提供一些什么样的条件与约束，这是总裁必须做好的事情。绝不要简简单单把它当作一个人尽其才的问题。人尽其才只是我们最终工作的目的，而总裁用人还有一个更重要的方法问题。如果方法不当，或者拔苗助长，或者支持不够，或者约束不力，用人的效果与初衷往往适得其反。优秀的总裁不仅深谙人尽其才的道理，而且深得如何用人的要领，即我们通常所说的用人之道。而平庸的总裁往往只知道人尽其才的理论，正所谓“知易行难”。大量企业的经验与教训都说明，要解决好用人的问题，必须把握住一些重要的环节。譬如说，能力不够或者上了年纪的经理怎么才能从现有的岗位上退下去，尤其是那些对企业功劳突出的老经理人。他们不退下去，新的人才就不能顶替上来。总裁必须解决好这个问题。又譬如说权力下放的问题，有些企业的经理岗位换了人选，但我们并不赋予其相应的权力。这种所谓用人实质上并未真用。总裁必须研究怎样随着企业的成长把一部分权力发放下去。成功的企业总表现出一种规律，即企业往上成长，权力则要往下发放。假如我是个总经理，今天企业营业额年一个亿，那么花50万元以上的钱就需要我签字。过了几年，企业发展了，营业额十几个亿了，那么花50万元的事情就不需要我决定了，于是就把这个权力交下去。企业就是这样成长起来的。当然，这个过程中还要建立起相适应的约束监督机制，否则权力下放越多企业就越危险。总之，成长的企业权力是一定要不断向下发放的。只有那些走下坡路的企业，权力是往上收的。今天花50万元要找总经理批准，明大企业萎缩了，没有花50万元的需要了，于是总经理就从副手那里把10万元的批准权拿过来，直到有一天这个企业没有签字的需要了，最后的权力便丧失了，这个企业于是就关门大吉。

总之，用人的实质就是赋予责任。不给权力等于没有赋予人责任。总裁要研究什么？要研究如何把责任压到人肩上，如何把权力与责任配套一起给人家，研究如何激励与约束。这是总裁的责任。总裁是企业的最高管理者。管理者是管人的、用人的，所以他的大部分精力就必须投入到人的问题上来。

我们几乎可以较为极端地认为，成功的总裁都是通过管人、育人、用人来实现管事的，而所有失败的总裁都是管事不管人或者管人无方的。由此我们可以说，做人事是总裁行为修炼的第一个准则。否则这个企业将很难成为一个有效的团队。