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组织
沃森原则
就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
提出者：美国IBM公司前总裁沃森
点 评：软件重于硬件，无形制约
有形。
精简定律
把现有管理人员和组织层次减少50%甚至75%左右才算是精减。
提出者：美国哈佛商学院
点 评：事浮于人闲人少,人浮于事废
事多。
乌威尔原则
每个组织以及每个组织的每一部分必须实现有关任务，否则就毫无存在意义。
提出者：美国管理学家H·S·乌威尔
点 评：可用不可用，在于管用不管
用。
印加效应
历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。
点 评：无权不揽，有事必废。
卡那定理
一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。
提出者：法国组织学家N·D·卡那
点 评：有健康的机体,才会有健全的
机能。
板结效应
土壤因缺乏有机质，结构不良，灌水降雨后变硬。
点 评：僵则不灵，滞则不活。
奥尼尔定理
所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院长奥尼尔
点 评：只有能切身体会到的，人们
才会认为它是真实的。
法约尔原则
凡权力行使的地方，就有责任。
提出者：法国管理学家H·法约尔
点 评：责任一旦等于零，权力就会
成为负数。
利特尔定理
第一流的工作往往是在最简陋的房子里做出来的。
提出者：美国企业管理专家S·H·利
特尔
点 评：能走艰苦之路，可创卓绝之
业。
裂变效应
原子核分裂成两个或更多个其他元素的原子核，并放出电子。
点 评：当聚而聚有力，该分即分必
活。
培养
大荣原则
企业生存的最大课题就是培养人才。
提出者：日本大荣公司
点 评：企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。
吉格勒定理
除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格·吉格勒
点 评：水无积无辽阔，人不养不成
才。
布罗克法则
跟随一个最能干、最有权力的主管，比较能够实现自己的理想，也比较能够掌握机会。
提出者：美国管理学家D·布罗克
点 评：所就者高，所成者大。
漫灌效应
漫灌是一种粗放的灌溉方式，其法为不平整土地，也不筑畦,让水顺着坡地往里流。
点 评：只想自然而然，必会听之任
之。
马斯洛定理
一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人。
提出者：美国心理学家A·H·马斯洛
点 评：除非你知道下属想成为什么
样的人，否则你将很难使他
们成为你所希望那样的人。
激活效应
刺激有机体内某种物质，使其活跃地发挥作用。
点 评：激发活力可挖掘潜力，发挥
潜力能增强活力。
乔治定理
有效培训的秘诀在于激励。
提出者：美国管理学家小克劳德·乔
治
点 评：只有每一小步都受到鼓励，
人们才敢尝试迈出更大的步
子。
复壮效应
恢复品种的原有优良特性并提高种子的活力。
点 评：能自我恢复，往往也恢复得
最好。
回生效应
对前一阶段已经学会的东西又感到生疏。
点 评：愈是不熟，愈易回生。
拔节效应
禾谷类作物地上各节间依次向上伸
长。
点 评：只有节节壮，才会节节旺。
选拔
乔布斯定律
一位出色的人才能顶50名平庸的员
工。
提出者：美国苹果电脑公司老板史蒂
夫·乔布斯
点 评：宁要一个诸葛亮,不要三个臭
皮匠。
韦尔奇原则
我的全部工作便是选择适当的人。
提出者：美国通用电器公司总裁杰克
·韦尔奇
点评：最合适人选，即是最佳人选。
脸谱效应
戏曲中某些角色脸上画着各种图案，用来表现人物的性格和善恶特征。
点 评：重真相不会凭印象，求自然
难以想当然。
巴顿原则
挑选领导人，要挑选那个能够把事情做好的人。
提出者：美国军事家巴顿
点 评：只有那些不仅自己能把事情
做好，而且还能使别人把事
情做好的人才配成为领导。
近亲繁殖效应
血缘相近的种、属结合生育后代，导致出现退化或畸变的现象。
点 评：宜于事,不拘内外；得其人，
无论亲疏。
维勒斯定理
许多企业就是在仅具有单一方面的专才手中走上毁灭之路的。
提出者：英国BSC公司总裁查尔斯·维
勒斯
点 评：人若千人一面，事必平淡无
奇。
首因效应
最初形成的印象对人的认知具有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯
点 评：凭印象,并不像；想当然,常
不然。
近因效应
最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯
点 评：结果往往会被视为过程的总
结。
布朗定律
一个病态的社会可能选择一个病态的领导人。
提出者：美国社会学家J·A·C·布朗
点 评：不平的镜子，只能照出扭曲
的形象。
投射效应
自己有过错，从而注意别人身上相同的过错和行为。
点 评：愈是自己有缺点的人，往往
也愈爱注意别人的不足。
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任用
奥格尔维法则
如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维·马瑟公司总
裁奥格尔维
点 评：如果你所用的人都比你差，
那么他们就只能做出比你更
差的事情。
布利斯原则
当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。
提出者：美国管理学家艾德·布利斯
点 评：要让人独当一面，须使其独
立自主。
皮尔·卡丹定理
用人上一加一不一定等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔·卡丹
点 评：组合失当，常失整体优势；
安排得宜，才成最佳配置。
特雷默定律
凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。
提出者：英国管理学家E·特雷默
点 评：没有无用的人，只有不会用
人的人。
麦克弗森原则
把公司交给那些实际干事的人去管理。
提出者：美国丹纳公司董事长麦克弗
森
点 评：见人不见事，人不成事；重
事不重人，事必失人。
松下论断
用人就是用苦恼。
提出者：日本松下电器公司创始人松
下幸之助
点 评：把人用好了就没苦恼。
哈巴德定理
一架机器可以取代50个普通工人的工作,但是任何机器都无法取代专家的工作。
提出者：美国工商管理学家哈巴德
点 评：人才的价值在是否有用，用
人的效益在能否用好。
韦斯特定理
信任就是风险。
提出者：美国管理学家T·韦斯特
点 评：信任值得信任的人，你往往
能得到最大安全。
里杨法则
人们的潜在能力总一贯是超过其授权机遇的。
提出者：英国组织理论专家S·A·里
扬
点 评：在没有发挥的潜力中，存在
着最大的浪费。
德普雷定理
人们之所以需要工作是因为希望得到自由发挥的机会。
提出者：美国企业家M·德普雷
点 评：对于热爱工作的人来说，工
作，本身就是对他的最佳鼓
励。
激励
乌兹纳泽定律
没有需要，就根本谈不上积极性。
提出者：前苏联社会心理学家M·乌兹
纳泽
点 评：有所求乃是有所为的真正动
力。
贝尔原则
能够充分掌握别人心像和态度的人是豪杰。
提出者：美国心理学家A·F·贝尔
点 评：得人心可深入人心，识民意
能体察民意。
梅约定律
只有从人的行为的本质中激发出动力，才能提高效率。
提出者：美国行为科学家D·A·梅约
点 评：切乎最大利益,才能激发最大
热情。
亚佛斯德原则
你若能在他人心中激起一种急切的需求,并能引导这种需求，你便能无往不利。
提出者：德国人类学家W·S·亚佛斯
德
点 评：人的最大愿望，是希望别人
满足他的愿望。
麦克莱兰定理
权力激励的目的,是使人感到有权力。
提出者：美国管理学家D·麦克莱兰
点 评：既然让人作主，就应当使他
真正像个主人。
威尔逊法则
如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。
提出者：美国行政管理学家切克·威
尔逊
点 评：能在行动上成为榜样的人，
往往也可在精神上堪称楷模。
阿什定律
徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。
提出者：美国企业家M·K·阿什
点 评：有权无责，权易滥用；有责
无权，责易落空。
蓝柏格定理
没有压力便没有动力。
提出者：美国银行家路易斯·B·蓝柏
格
点 评：压力只有在能承受它的人那
里才会化为动力
杜利奥定理
没有什么比失去热忱更使人觉得垂垂老矣。
提出者：美国自然科学家、作家杜利
奥
点 评：精神状态不佳，一切都将处
于不佳状态。
波什定律
表扬愈具体，愈能达到鼓励的目的。
提出者：法国学者罗瑟琳·波什
点 评：一旦知道了什么地方做得很
好，人们就会去努力把这一
地方做得更好。
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