本土中小企业的平均寿命不长，大多认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但是经过我们对武汉市155家重点中小企业进行全面系统的文案和现场调研之后，更加坚信中小企业内部管理薄弱是中小企业长不大的症结所在。尽管这些中小企业因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其问题也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。总体来说，主要有以下五大问题。

1944年4月29日生，江苏镇江市人。1961～1966年，在西安军事电讯工程学院雷达通信专业学习，获学士学位。1984～1985年11月，在中科院计算所新技术发展公司工作，先后任副总经理、总经理。1989年11月～2001年3月，任联想集团总裁。2001年4月至今，任联想控股有限公司总裁。2001年4月～2004年12月，兼任联想集团有限公司董事长。2004年12月至今，兼任联想集团有限公司董事。

奋斗了，征服了，拥抱了，可是却逃脱不了在不知不觉中老去的宿命！在第一线上活跃着的中国企业家多已步入中年，他们正或多或少以惊人的驯服性重复着人性的危机。
判断力来了，自以为是也跟着来了
年过四十，有了阅历，有了判断，有了逻辑，更重要的是，有了实现自己想法的手段。在他年轻时乘虚而入的一些东西，如梦幻、遐想、谬见等，正在被他逐个清理出门户。他具有一种坦诚直率，具有一是一、二是二的判断力。没有什么事情都够阻止他做出判断。他的判断，会形成一些新的因子，影响事物的进程。他喜欢控制事物的进程。所有参与者的行动和思维，慢慢地都进入了他的控制范围之内。踌躇满志与心力交瘁变换，拉磨的驴子与至尊的皇帝交替。

好的年终激励策略可以产生强大的外溢效应，使得受激励者本身、其周围人群都感受得到这种激励所带来的温暖与感召效应。这种人性化的激励方式直指人心，以情动人，以心感人
不久前，高盛银行宣布公司即将进行总数超过160亿美元的分红计划，以作为2006年度的员工年终激励措施。作为全球最著名的投资银行，高盛在2006年主持了全球多起大型企业并购案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛此次如此高调地进行数额惊人的员工分红计划，既是稳定公司员工的发展信心，也是向业界宣扬企业实力之举。

1．销售额增长率 <BR>分析销售额的增长情况。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司商品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，业务员对这家经销商的管理并不妥善。

就目前培训市场的火爆程度来看，可以知道很多企业把内部培训，放在重要地位而不是以前的从属，甚至有些公司建立内部讲师制度，把培训讲师的培养，当作大事来抓。但我个人认为企业建立内部讲师队伍不是个好事，如果思路错误，将浪费很多资源。 <BR>说到这里，有人会问：“你郝志强整天在外面给企业上课，如果企业的课都让内部讲师上了，那你们这些专业做培训的怎么办？”这样的说法有道理，但显然太偏激。一般来说企业建立内部讲师队伍，会有下面几个问题。

我所倡导的企业文化包含四个层次，就像洋葱一样，从内而外依次是价值观、行为规范、制度和形象。很多人对此不认同，他们疑惑作为一种软性管理手段的企业文化，其中怎么能够嵌入硬性的制度呢？文化管理应该是制度管理的升华和延伸，怎么可以相提并论甚至混为一谈了呢？

企业的企字，少了“人”变成了“止业”，人力资源匮乏，有人力却不胜任，或是员工缺乏积极性，都会使企业陷入不同程度的困难。根据美国《财富》杂志的调查，企业实施各种战略时所遭遇的失败，73%归因于人力资源无法与战略配套。

中国企业在发展过程中经常会遇到各种障碍和瓶颈。杭州尚阳咨询企业管理咨询公司多年来曾为大型国有企业、民营集团公司、上市公司、家族企业等各种类型的企业管理做深入的咨询服务，虽然各类企业的现实情况各不相同，出现的问题和面临的困难也不尽相同，但经研究总结，发现这些企业有一些共性的病症。现将这些共性的病症列举如下，并附上屡试有效的经典药方，希望为更多的企业解困释疑，帮助他们再铸辉煌。 <BR>　　十大重症之一，股权不清；之二，两权不分；之三，战略不明；之四，决策不灵；之五，管理不硬；之六，人才不济；之七，执行不力；之八，素质不高；之九，营销不畅；之十，发展不快。

企业是社会价值的创造载体，而若要企业能够有序高效地运营并持续地创造价值，就需要一系列的以人为本的计划、组织、领导、实施、沟通等管理过程的有效组合。而关于如何有效地管理，世间研究者及研究成果也是推陈出新，各有所长。但是，更多的管理思想大都基于西方管理学思想的基础之上延伸而来，总是难以达到企业文化思想层面上的高度统一，这也是导致国内众多的本土企业在管理的实践运用时感受到的迷惘。如诸多合情合理的规章制度不如领导的一句言辞、一个行为等等。

随着行业成熟度越来越高,医药保健品的市场运作亦越来越难。以往一度流行的“概念战”、“炒作战”、“终端战”、“促销战”等等曾经流行一时，但近几年来，却是无可奈何花落击。唉,该到底通过什么样的战略战术才能在市场上有的放矢，长袖善舞呢？结合自身多年成功运作医药保健品的经历，我深深感觉到，在求新求变求异的前提下，产品推广的成功，其实是有方法的。在现阶段，团队力与执行力才是决定产品市场表现的关键。

企海茫茫，中小型企业在竞争中往往处于弱势位置，在不具备资金、技术优势的前提下，最大程度的发挥人才的力量就显得格外重要。但是，纵观国内目前形势我们却不难发现，各中小企业在人力资源的开发与管理方面却存在着很大的问题。下面，笔者就来谈一谈中小型企业当如何开展有效合理的人才激励，从而使人尽其才、人尽其用。

“政策、法规的调整可能一夜之间改变企业的命运。”一位民营企业家曾向记者如是表示。经验告诉他，政策变动对民营企业影响巨大。
新年钟声再次敲响时，“自2007年1月1日起实施”的新政又有哪些在影响着民营企业的命运？
“影响实在是太大了！”北京亿都集团公司董事长何博远双手一摊，表示了对汇率变动的无奈。作为一家以出口服装为主的民营企业，他们会在年初和客户签订一年的生意。每年都会有上千万的服装生意和客户在年初的合同中定下成交价格。“买方才不会因为汇率的变化而调整价格。”

现代经营管理，作为一种理论、一种技术、一种方法，它是可以学习，可以交流，可以吸取的。但是，经营管理作为一种文化、一种精神、一种风格，却只能深深打上各民族的文化烙印。对此，日本的企业家有比较清醒的认识，日本是属于“儒家文化圈”的国家。对于儒家治国之道的应用，是由来已久的。明治维新以后，为适应日本工业化的需要，被称为“日本近代企业之父”的涩泽荣一倡导了“经济道德合一说”。这是日本经济高速发展的不容忽视的因素。

“礼”是儒家伦理道德思想的基本范畴，泛指各类典章制度和道德规范。相对内在的道德感情和伦理思想的“仁”而言，“礼”是外在的伦理行为与社会制度，它起到调节人际关系，达到社会和谐安宁的作用。孔子说：“不学礼、无以立”，不懂得“礼”就不懂得协调人际关系的行为规范，就不能立身处世，就不可能获得事业的发展和进步。

当提到中国式领导，大家脑海里会闪出一个印象：一种老朽的领导方式。过去20多年，大家都这么认为。不过这两年，倡导中国式领导、中国式管理的人逐渐多了起来。
知名专家巩胜利指出，凡在美国运作很好的方法，拿回中国用注定是失败的。虽然有些偏激，但却能说明完全照搬西方式管理，在中国行不通!中国式领导、中国式管理应时而生！

你以为通过收购、兼并把企业做大就一定能成功吗？杨元庆说过，联想原先投资互联网、IT服务业以及手机业务，到2004年时才发现原来这些业务在应用规律、发展阶段和管理模式上是不同的，多元化做起来这么复杂。
许多业务不是你想做就能做的，它需要一连串的学习，需要一连串的磨合，这是企业家所面临的最大困境。如果你盲目地做大做强，只会使得你迅速倒闭。

要回答这个问题，所需要的思考如此之多，决不是几段文字就可以描述的。但是，如果仅需要简明扼要地列出创新举措的要点和影响所在，几段文字、寥寥数语便已足够——以下就简述那些企业内部对成功创新有重要影响的的核心要素。
企业文化是企业内部影响企业变革最有效的工具。它是将企业凝聚起来的“胶水”。这种凝聚效应全面体现于企业的各个方面。这也是为什么文化能够作为企业转型如此重要的一个工具。当然，能否成功使用这个工具也是一个挑战。任何为了提高企业创造力的举措必然应该有相应的企业文化转型计划。

很多企业年年在招人，月月在招人，周周在招人，钱也花了，时间也花了，但还是很难招到自己满意的人才，或者招聘到的人才最后呆了几个月撒腿走人，结果企业的目标或者项目常常因为人才不到位无法落实。企业家和老总们只要望才兴叹，无可奈何。究其原因，就是因为没有很好的把握人才招聘的关键成功因素，没有长远的、战略性的人才需求与供给的规划，总是借口业务繁忙没有认认真真、规规矩矩的组织招聘等。本文希望通过对有效人才招聘成功因素的分析，能够给广大的人才招聘者们一些启发、支持和指导。

“吸”即吸引。吸引也就是你发布的招聘信息哪些可以引起目标群体的注意力，或者说是如何有效的吸引他们的眼球，让他们主动投票——简历。一般招聘中有效吸引目标群体投票的招数有以下几种：
公司及文化吸引。好的和优秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在招聘策划文案中，应该花一定的笔墨来介绍和描述公司及企业文化，包括公司历史沿革、发展规模、发展目标、价值观、人才观念等。

谈到疏减压力，很多人就会想到调整工作计划、有效使用时间、改善工作环境和提供咖啡等。其实，这都是一些外部客观的因素，真正改变员工对压力的感觉要从他们的内心加以引导和调节，改变他们对于工作的看法，提高他们对工作的兴趣和积极性，增强他们对工作的承受力。那做主管的，如何通过一些软性的措施和方式来疏减下属的压力，协助下属度过一个困境呢？以下是一些我认为非常有效的办法，大家不妨尝试一下。

有一次，与几位朋友论道，其中有一位朋友问起，道家、佛家、基督教、伊斯兰教，等等宗教，有何不同。对于这一问题，我以前曾经思考过很久，在静坐中。以及一些经文的研读与实践中，也有过一些体验。那时，大家正在吃饭，我举起一根筷子，说：“如果这一根筷子是宇宙，各家各教都在解释或说明宇宙的真相，以及处在宇宙中的行为准则。有的从筷子的底部谈起，有的从中部谈起，有的从东边谈起，有的从西边谈起。从各方各处谈起，就会有千家万教，其实谈的都是同一宇宙。因此，各家各教各有差异，归究其实，实在也没什么差异。万法归一，我们要予以融会贯通，不要有分别相，要善自吸收，并善为运用。其实，宇宙的现象，无非‘因果’二字，宇宙的行为准则，无非‘正大光明，公正无私’八个字”。

中国的企业家常常受到执行问题的困扰，但我并不认为中国的企业家真正存在什么执行问题。中国的人才一般分为两类，一类是所谓的文才，一类是所谓的武将。文的通常是说了再做或不做，而武的通常是相信枪杆子里面出政权，与其讨论半天，不如做了再说。
中国目前能够有点成就的企业家，基本上都是“操作型”的，也就是性格倾向上偏“武”的比较多，他们的企业基本上都是自己一步一步带大的，所以，如果你说他们缺乏“执行能力”，无论如何也说不过去。
事实上，我们这二十多年的改革，造就的本身就是一个偏“武”的环境，“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”，“摸着石头过河”，都是典型的执行语言，但为什么执行问题又在今天成为困扰企业家的问题呢？

台语俗话说“赚钱有数，性命要顾”，再会赚钱的人，也只能赚有限的钱，我们的生命才是更重要的。研究生命有很多学问，方法也很多，其中我认为禅是最重要的方法之一。
什么是禅？拿一个故事来比方。有一个皇帝请一位著名的禅师来讲禅，所有的大臣都聚到皇宫来听，正当大家鸦雀无声、屏气凝神之际，只见那禅师静静走向前，对每个人看了看，就要走了。皇帝满头疑惑，问道：“你怎么还没讲就要走了？”禅师说：“我已经讲完了”。这是甚么意思呢？因为禅本身是不立文字、也不立语言的。现在坊间有很多谈禅的书，是文字禅。事实上，文字禅只是方便的法门，真正的禅是要靠自己体会，努力去做的，而做要有做的方法。身体的、精神心灵的和生命的健康，都是非常重要的，缺一不可，全方位的修链方法就是禅。

做老板是很多人的梦想,可是切记不是每个人都适合去创业的。有兴趣、有特长、能吃苦都不是理由。
我在与众多创业成功者以及更多的失败者的交流中,有以下几点总结:
第一要有强烈的渴望成功和财富的心理。对利益的强烈渴望是创业最好的助推器。现在很多年轻人对兴趣很看中,爱好并不意昧着创业成功。我接触过的一家国外房地产项目的股东,为了每平方米几十元的差价,拖着病腿每月三次飞到中国谈判,如果不是强烈的利益驱动是做不到的。有的创业者做了一段时间遇到困难,会觉得自己很辛苦,就是利益的渴望不够强。

按：商场如战场，经营如用兵。昔日唐太宗与李卫公的兵法问对，揭示了用兵致胜的真义；如今来与中国实战营销领袖人物刘永炬问对品牌，是为我们在品牌经营方面释疑、解惑、求证，以期拨开迷雾见真章；《品牌对话》有幸数次与刘永炬老师促膝长谈，并将他二十年的实战经验与智慧来和大家分享。
问对嘉宾：刘永炬（ 中国实战营销奠基人、中国广告学会学术委员会委员 ）品牌问对：由《品牌对话》与业界大家以问对的形式，抛砖引玉，为企业的品牌建设建言建策，并释疑、解惑、求证品牌方面的困惑，希翼对企业的经营与发展有所启发和帮助。

《品牌对话》：每个企业有其不同的实际状况，在其自身的现实条件及基础上进行品牌建设，需要从哪里开始？刘永炬 ：品牌是一个系统工程。首先我们说品牌，它是有符号的，品牌符号。比如说张三、李四，我对张三好，我首先知道他张三叫什么。你现在跟市场沟通的时候，你首先沟通的是认知，然后才能是好感，现在我们一上来就做好感，那不可能的。就像两个人刚见面，相互都不了解，上来就夸夸其谈，希望别人了解自己，有的人觉得你这人吹，或者说你这人太虚了，或者空，而不可能对你产生好感。

以管理求创新容易招致失败。21世纪一定是以中华文化为主流的世纪，这是全球的大环境造成的。21世纪提倡的是管理合理化，即“管要管到合理，做也要做到合理”。管理如果只求创新，失败率是很高的，因为人不可以为了求新而求新。一定要合理的求新、进行必要的创新，这才是正确的。企业不得不创新，但是创新要记住一句话——只有20％的创新是成功的，80％都是失败的。由此可见，创新的成本是非常高的，所以一定要小心，不要一味强调“变”，结果最后血本无归。

企业绩效管理将企业作为一个整体进行管理，更重视企业的目标、规划和运营的协调统一。现代企业的发展面临着巨大的挑战，加入世贸组织后国际经济环境的影响，同行业的竞争越来越大，财务的透明度要求越来越高，客户的需求越来越苛刻。面对着这些挑战，企业应该如何面对呢？各个企业的领导人和决策者都在认真思考这样的问题：企业的绩效如何衡量、内部的流程如何规范、客户的满意度如何达到、员工的积极性如何充分发挥、企业的核心竞争力到底是什么等等。过去常被忽视的无形资产，诸如竞争对手分析、产品的研发、客户的满意度、员工的培训、人才的保留和持续发展、企业的知识管理等，今后将是企业赖以生存和发展的竞争优势。