来自长虹机器厂的报道

挣脱束缚天地宽

当一些国有大中型企业以享受的政策不如三资企业优惠，限制过多不如乡镇企业灵活因而难以搞活的时候，四川长虹机器厂以其成功的实践显示了国有大型企业的优势，他们不仅搞活了，而且活得比同行中的三资企业还滋润：1992年长虹厂总产值达26亿元，人均50万元；创利税3.2亿元，人均6.19万元，综合经济指标连续5年位居全国同行业第一；1993年头5个月，长虹已实现销售收入10多亿元，比1992年同期增长约1倍。

长虹的崛起靠的是什么？

长虹厂领导最引以为自豪的是，长虹人敢于冲皮陈旧观念和条条框框的束缚，放开手脚大干。他们认为，上头要"松绑"，下头企业也要主动去挣脱，自主权也要靠自己去争取，机遇不能坐等别人拱手送来。

长虹厂是国内最早与国外合作生产彩电的企业。70年代初，长虹厂就与美国康纳德公司谈判，因为外商送给工厂一件小小的吉祥物--玻璃蜗牛，结果被戴上"屈辱"、"崇洋"的帽子，引进告吹。10年之后，在改革的春风中长虹人实现了彩电梦。工厂与日本松下公司合作，建起了彩电生产线，经过几届领导和职工的努力，到80年代末，彩电年生产能力已达80万台。可那会儿上面一年只给20万台的生产计划，按此计划，工厂一半以上的生产能力就要白白浪费。长虹厂经过市场调查，彩电需求量还很大。既然市场需要，厂家又有生产能力，为什么不可以多生产呢？长虹厂开始跨越计划的"雷池"，自行增加产量，以满足市场需要。

当时，彩电显像管还是计划供应，指标不够，他们就到市场上去找。并根据彩管在相当长一段时间会紧俏的预测，向正在建设中的陕西咸阳彩色显像管总厂投资4000万元，与彩管生产厂建立了伙伴关系。后来彩管紧缺，众多厂家求购无门，长虹厂却有可靠的货源，产量上去了，效益大幅度提高。

1988年，抢购风刮起之时，长虹几条生产线饱 和运转也供不应求。但是，彩电按国家平价出厂，被倒腾了几轮、十几轮，到了消费者手里价格已涨了近一倍，而企业却无钱可赚。长虹厂厂长倪润峰想不通：大量利润流进倒爷的腰包，生产厂为什么不能赚？工厂多赚，国家也可多得利税。可是，出厂价是国家定的，能随便调整吗？

不久，彩电市场又出现反常现象：正当市场旺季，许多商家突然不进货。长虹厂经过市场调查，认为这并不是供大于求造成的，而是因中间环节太多，彩电黑市价已涨到老百姓难以承受的地步。倪润峰经过深思熟虚，果断决策：绕过中间环节，以低于黑市价数百元，高于国家牌价的价格直接向大中企业和消费者销售。

长虹此举，虽说利厂利国利民，却又合理不合法。有人指责长虹厂违背国家价格政策，不听招呼，厂里也有人害怕了。倪润峰却泰然自若："什么'不听招呼'？我按市场规律办事，老百姓得实惠，企业把钱赚回来，国家也得利嘛！"他鼓励大家："一些明明不合理的现实和条条框框都不敢触动，那不搞什么改革？！"

长虹此举刺激起人们的购买欲，前来求购长虹彩电的通宵达旦排队，一个月工夫，工厂的帐上就增加了1.5亿元流动资金。

1989年初，国家增收彩电特消税，每台600元。往日凭票、凭关系才能从正常渠道弄到的彩电，一下子走不出厂门了，彩电生产厂都陷入困境。长虹最惨的时候，每天只卖出两三台彩电，库房胀满，财务告急，工人摇头，干部叹气。怎么办？倪润峰突然宣布："长虹彩电让利销售，每台下浮300元至700元。"一时间，坐等观望的客商蜂拥而至，抢买长虹彩电。工厂经营状况好转，但各种非难也接踵而来，指责长虹厂"搞乱了彩电市场"。

面对压力，倪润峰十分坦然：我们这样做，第一，符合政策，《企业法》规定，有关国计民生的统一定价，其他商品工厂有权定价。第二，计划的路走不通，就得走市场这条路。第三，我们是让利销售，没给国家少交，消费者得了实惠，这有什么不对！？50天后，国家作出彩电降价的决定。此时，长虹的库存早已销售一空，而且占领了大片新的市场，打了个漂亮的"时间差"。

倪润峰说："价格是要依据市场的供求来定的，企业如果连这点权力都没有，还搞什么市场经济？"

长虹人，正是在政党掌握理解《企业法》、《条例》的实质，几次主动冲破旧体制的束缚中，抓住了壮大自己的机遇。

1992年，长虹彩电产量突破百万台大关，跻身于世界彩电生产大企业之例，入围国际产业保护组织。进入鸡年，长虹的营销形势更加喜人，彩电日产量达4000多台，仍然供不应求，拿着汇票背着现金排队求购长虹彩电的客商踏破门坎，工厂没有库存，产值、利徉中大幅度增长。

长虹彩电称雄于国内市场，得益于其市场轴心战略和全方位的市场观。

长虹厂自从80年代初开始军转民以来，几经市场风浪的摔打，逐步成熟起来了。面对变幻的市场风云，当人们羡慕"船小调头快"的时候，长虹厂领导却自有见地：大有大的优势。如果企业之船成了万吨级的"航空母舰"，能够全方位立体出击，它就用不着频繁调头、折腾了，它就能抗御大海上的狂风巨浪。

正是本着这种信念，长虹拼尽全力上规模。短短几年中，投资数亿元，彩电生产线从1条发展为6条，生产能力从几万台增加到150万台。有了目前这样的规模，长虹已经具有在国内彩电市场呼风唤雨的调控能力，经受得信笺两面三风浪的冲击。

同时，长虹还确立了以市场为轴心的营销战略，党、政、工、团，全部围着市场的轴心转，并已形成一套新的制度。凡新提的中、下层干部和新进厂的大、中专生，都必须到各地销售网点工作一段时间，熟悉市场，增强市场意识。党委宣传部也转变职能，把日常宣教工作同开拓产品市场的商业宣传结合起来，成为企业的信息传播中心。党委书记余光银一边做思想政治工作，一边搞市场调研，一年约有一半时间在跑市场。

长虹还在企业内部建立全方位的信息反馈系统，他们派出200多名销售人员在20多个省市建点，每个推销人员都有搜索、反馈市场信息的任务，对提供了有价值信息的给予重奖。厂长倪润峰出差，最爱逛商场的彩电柜台，公开或悄悄听取顾客购买彩电时的意见和要求，融于生产经营决策中。

倪润峰常说，研究市场，除了注意上头的方针政策对市场的影响外，更重要的是吃透下头--研究人员的需要。根据当代质量观，不仅要研究人们现实的需要，更要研究人们潜在的需要，也就是人们明天需要什么，厂家应该想到用户前面，去诱导、发掘人们新的需要。

长虹厂原生产的18英寸卧式彩电是国家银牌产品，但长虹人并不以此为满足。当这种产品还畅销的时候，厂领导却宣布要上新机型。倪润峰说：一个产品再畅销也有衰落时期，金牌、银牌也不可能是永远的"万岁产品"，当产品紧俏时，人们可以饥不择食，而一旦多起来，人们就要择新对优而取了。把握好新旧产品交替的"时间差"是至关重要的。

于是，长虹率先在国内推出大屏幕遥控立式彩电。次年，当彩电市场突然疲软时，长虹却因其产品款式新、功能齐、性能可靠而一枝独秀。待到别人追上来搞这种产品时，长时已领先了一年半到两年的时间。

长虹厂领导认为，企业要适应市场，研究市场，占领市场。为此，长虹平均每年要拿出1000多万元用于新产品的研制开发，每年有30多个新品种问世，新产品产值占总产值的90%以上。

长虹厂的领导认为，要重视各种信息，并能举一反三，才能做出正确的决策。

一次， 倪润峰看到中俄外长会晤的消息，立即判断，随着两国关系的发展，边境贸易必然会热起来。当然，他交待销售处长："抢先一步，在东北、西北扩大长虹的窗口。"不久，在哈尔滨市一下销出长虹彩电600多台，引起俄国人的注意，发现它质量好，价格便宜，很快派代表团到长虹厂考察，要求引进长虹的彩电生产线。

1992年底，党中央、国务院要求兑现农民手中的"白条"，长虹人马上意识到：农民拿到了钱，农村电视机市场会看好。于是，他们迅速将一批质优价廉的小屏幕电视机推入农村市场，果然出现了"兑现白条，彩电畅销"的好势头。针对农村电压不稳定的情况，长虹厂研制了展宽电源黑白机，可在电压250伏至110伏的范围内正常收看，受到农民的欢迎。

在激烈的市场竞争中，长虹确立了自己的"根据地战略"：先王蜀中，站稳脚跟，再步步为营，打出祁山，占领西南，面向西北，辐射国内国际两大市场。长虹正沿着这一目标稳步前进。