不断腾飞的"春兰"人

（一）

当春兰人实现了神奇的三级跳，用人均劳动生产率超过世界同行一流公司的事实向全世界宣布中华民族的空调工业从此站起来了之际，陶建幸被中华全国总工会评为"全国十大杰出职工"。江苏省总工会发来的贺电称：8年来，春兰人在陶建幸带领下，通过自力更生、艰苦奋斗使企业的规模效益增长了100倍以上，创造了在社会主义市场经济过渡条件下，国有企业超高速发展的奇迹。

古城泰州，半个多世纪以来可谓梅开二度。

一度是京剧大师梅兰芳，他的"霸王别姬"等名戏轰动海内外；二度则是"全国十大杰出职工"之一的陶建幸，带领春兰人通过8年的自力更生、艰苦奋斗，使春兰公司由一个年产值不足1000万的小型企业，迅速发展成年产30多个亿的国家级大型企业，中国最大的空调基地。

春兰（集团）公司的前身名叫泰州冷气设备厂。1985年，其规模是一个职工不满1000人，年产值不足1000万的小型企业。和中国当时的很多企业一样，它信奉着产品"小而全"，企业小富即安的信条，加之当时的技术、设备、资金限制，企业发展缓慢，40多个品种的产品形不成拳头，空调器的年生产能力仅5000台。

在仅有25万人口的泰州市，当时这已是骨干企业了。"婆婆"恨铁不成钢，4年内换了三任厂长。陶建幸接任时，已是第四任。说到当时工厂情景。人们恍若隔世：工艺装备陈旧落后，市场销售举步维艰，产品结构亟待调整，流动资金缺乏，人心涣散。

80年代中期，众多的调研得出这么一个信息：随着中国经济的快速发展和人民生活水平的普遍提高，空调器将是继彩电、冰箱后又一个新的消费热点。

日本的一些著名企业闻风而动。

国内的企业也不甘落后，短短的时间内，先后有近百家企业开始生产空调器。"春兰"处于国产的"江南"、"燕牌"、"宝花"、"天鹅"等品牌和进口空调器的列强包围之中。

形势严峻，挑战与机遇并存。

陶建幸更多想到的是如何抓住机遇。3个月调研之后，一个令全厂职工和泰州市各部门咋舌的规划出台了：从1987年至1990年的4年内，春兰公司工业产值必须跃过3000万、5000万和1个亿。与其几乎同时出台的是一个企业产品结构调整的大手笔："让开大道，占领两厢"，砍掉工厂原有的30多个品种，集中财力、人力、物力，发展7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下的空用空调。

创业谈何容易！陶总经理体会极深："在商品经济中创业，虽没有枪林弹雨，也有血肉之躯的付出！"

春兰公司引以自豪的"3·5·1工程"的实现伴随着多少艰苦奋斗的汗水，多少艰辛的记忆！

有人评说，春兰人了不起，不仅仅在于他们的民族精神和奉献精神，还在于他们改造世界的能力，这是一点不夸张的。

1986年，陶建幸刚上任时，春兰公司只具备日产20台左右空调的生产能力。而国外先进企业已是日产500台至1000台的水平了。

怎么办？赶超他们！他们瞄准了世界一流的日本同行的名牌公司，从1987年开始到1990年，共投入3000万元人民币和100万美元，对企业原有的生产设备、生产方式进行了全面的技术改造，更新的4条生产线，配套了国内外的先进设备，使企业的生产效率和产品质量大大提高。每3分钟诞生1台柜式空调，每1分钟出世1台窗式空调，生产能力接近了国外先进水平。

经过1988年4300万、1989年8300万的两次跳跃，1990年，春兰公司工业产值达到1.2个亿，利润1000万元，这三级跳使昔日默默无闻的"小卒"一举登上了中国空调霸主的宝座！

春兰人的目标是让中华民族的空调工业立于世界之林，欲与世界一流企业争个高低。

诸公欲借箭，又值东风起。

1992年1月，小平同志南巡，"东方风来满眼春"，"看准了的就大胆的试，大胆的闯"。总设计师为每一位开拓者撑了腰。

中共中央总书记江泽民专程到春兰公司视察，公司大楼走廊里挂着的一张表吸引了总书记，"松下100万元，三菱80万元，春兰70万元"。陶建幸向总书记介绍说："这是我们在均劳动生产率方面与世界最好公司的差距，我们正迎头赶上。"总书记高兴地伸出拇指说："春兰人有志气！"他还鼓励陶建幸把企业办得更好，发展再快些，赶超世界先进水平。

为了振兴中华，迎接跨世纪的挑战，也为了总书记的嘱托，陶建幸运筹帷幄，把目光投向国际市场，盯住世界一流企业，落在第二次腾飞，落在本世纪末。

1991年至1994年，春兰公司推出的第二个"3·5·1工程"规模是企业分别达到3亿、5亿、10亿三个目标。

陶建幸的指导思想很明确，要赶超世界一流企业，重点是提高全员劳动生产率，发展规模经济。1991年，陶建幸亲自动手，设计占地2万平方米，采用成组技术、计算机综合控制系统控制生产的二分厂。该分厂年单班生产能力达40万台空调器，每1分钟能生产3台空调器，使企业的生产能力和产品质量达到世界先进水平。

4年规划，两年就已实现。1992年，春兰公司工业产值达10亿元，提前22个月完成向江泽民总书记许诺的1994年完成10个亿的诺言。有了规模效益，春兰公司一发而不可收拾。1993年，全公司实现产值30个亿，利税3.49亿元，销售空调44万台，摩托车1万辆空调产销量在全国同行中雄踞第一。国内市场占有率达近40%。人均劳动生产率达160多万元，超过世界一流水平的日本"三菱"、"松下"公司。

"中国空调工业从此站起来了"。这庄严的宣告是由春兰人在小小的泰州城向全世界发出的。

（二）

社会主义的市场竞争既是有序的，也是无情的。达尔文的"物竞天择、适者生存"学说同样适用。围绕中共中央关于建立社会主义市场经济的决定，春兰人首先是调整自己。他们采取几十项高于国际的空控质量标准，全公司开展了10万个焊点无泄漏的质量大比武；经营上采用"受控代理制"，在全国建立了一个10万人的销售网；把14个所属企业的厂内银行联合起来，成立财务集团，发行了3000万股股票，1994年初，公司又特批2.5亿元，用于为用户提供售后服务……960万平方公里的土地上有35%是春兰奉献的春天。

当今中国空调世界，谁是最受消费者欢迎的名牌？谁的质量、价格、售后服务最令消费者满意？在"全国市场产品竞争力调查评价"活动中，有关部门首次把中外产品置于同一考核水平调查评选。结果，"春兰空调"获得了囊括空调机"心目中的理想品牌"、"1993年实际购买品牌"和"1994年购买首选品牌"的全部三项第一。此后的全国48家大型百货商场联袂推举的产品质量民意评价，春兰空调又一次荣获"1993年全国最受消费者欢迎产品"家用空调第一名。中国首届名牌空调评选在北京揭晓，春兰一下夺得了全国三项第一，即：十大国产名牌空调第一，空调综合实力20强第一，总经理陶建幸被评为首届第一空调大王。

市场竞争是公平的。消费者如此的厚爱。是春兰人锲而不舍的奉献结果。

"双子星"是富有想象力的日本三菱公司以星座命名他们的空调产品。如今，"双子星"空调器已在世界上享有盛誉，在中国市场亦占有一席之地。春兰人心中明白要与"三菱"竞争，产品必须赶上和超过它。

为了这个目标，他们在企业内制定了几十种质量内控标准，这个内控标准参照国际标准，比国家标准更严格。如为防止运输途中颠振影响，国家规定空调器出厂后要在三级公路上颠振试验300公里，而春兰公司规定1000公里。国家对空调器没有跌落试验和斜坡的要求。春兰公司却规定每批空调都要进行一米高度落地试验和75度斜坡冲击试验。国家规定空调器的工作环境温度在43℃到零下5℃，春兰公司的标准是50℃至零下15℃。1991年，国家压缩机制冷设备检测中心，对春兰从库房中随意提选的样品进行检测，结果十大性能指标全部超过国家标准。目前，春兰公司又以国际工业界认可的国际最新最高质量管理和质量保证系列标准ISO9000来作为企业标准，使产品质量向更高档次迈进。

面对市场经济，劳动竞赛怎么搞？春兰公司首先考虑的是结合质量问题。

现代经营经验告诉我们，一个企业只有把自身的效益与代理商的利益及消费者的权益捆在一起，才能最大限度地推销自己的产品，这也是社会主义企业应有的风采。

春兰公司深谙此理。在整个经营活动中不忘代理商和消费者利益。

1987年，还是人们迷恋直销方式追求单个效益的时候，陶建幸就提出了代理制，这是唯一能适应规模经济的销售方法。代理制牺牲了单个效益的一部分，获得了更大的市场，更多的效益。三三进九，不如二五一十，利用各地现存的销售网为自己服务这是最经济最科学的。

1988年，我国空调业进入发展期，海内外百余家空调生产企业挤进市场"抢跑道"。春兰公司面对的是日本、意大利等国的空调列强和国内几十个名牌的竞争。

经过1987年和1988年两年的运作，春兰公司开始具备了一定规模。此时，春兰公司作出新决策，与营销合作单位利益共享，这是很多同行企业无法竞争的。这一招使春兰公司"黑马杀出"甩掉一批企业的竞争，处于遥遥领先的地位。至1990年，春兰公司销售空调达20万台，取得国内空调霸主的地位，获得较大的市场份额。

市场竞争是无情的。而效仿是最省事的竞争武器。1991年起，代理制和让利销售几乎成了空调行业的"流行歌曲"，从南到北都在价格竞争的主旋律上做文章。此时若无新招，优势将会失去。

陶建幸不愧为一个优秀的决策者，经过精心考虑，1993年春兰公司开始实施"受控代理制"，这是一种更有序的厂商合作方法，批发商以预定货款形式入股，春兰公司则给予较大幅度的让利，并在年终予以奖励。这种让利大于一般厂商之间的合作，但加快了资金的周围，效率大大的提高了。在其他企业被"三角债"拖得筋疲力尽时，春兰公司的流动资金运转自如。就这样，春兰公司有效地控制了市场，建立了一个稳定的销售网络。目前，有2000多家经销商与春兰建立了直接的代理关系，二级批发、三级批发加零售商人数已超过10万。由于有了这个健全稳定的销售网络，春兰公司1993年销售额达30多亿元，1994年订货额突破60多亿元。

在"受控代理制"的运行中，春兰公司对销售网络既监控又扶持，并建立了一支庞大的售后服务系统，包括600多个售后服务中心，近万人的安装、调试、维修队伍，采取24小时全天候服务办法，又拨2.5亿元专款用于用户的技术咨询和安装调试和维修服务。顾客在任何一个地方购买了春兰空调都能就近得到售后服务。这样的销售机制、服务机制怎么能不令商家和消费者动心。

春兰公司一年运转的资金高达几十个亿，资金使用的市场化是该公司适应社会主义市场经济的一大发明。建立"受控代理制"，商家要进货必须提前把货款以入股形式付出，然后再按合同进货。为了管好用好这几十个亿，春兰公司首先在14个下属企业建立了内部银行，再把这14个内部银行联合起来形成实力雄厚的金融集团。春兰公司又发行了3000万股股票。控股泰州市几家银行，使产业酱与金融更加紧密的联起手来。这是春兰公司金融战略上的一项新举措。根据公司规划，到1998年前，公司存贷总额要达150亿元，资金使用市场化将对春兰公司的规模效益如虎添翼。

在生产要素中，人的潜力是最大的。合理的分配和高度尊重职工是挖掘生产潜力的两个杠杆。春兰公司以按劳分配，兼顾效率与公平的社会主义分配原则为指导，同时运用各种调节手段，既鼓励先进、促进效率，又合理适度地拉开差距，极大地调动了职工的生产积极性。对于合并进厂的几千名职工来说，春兰人从不用"兼并"二字，穿上米黄色春兰工作服就是春兰人，待遇一视同仁。厂合并，仅仅是换了一个厂名，他们依然是社会主义企业的主人。

春兰公司的分配原则是：工人按岗定薪、干部按职定薪、科技人员按技术级别定薪、销售人员按销售额定薪，实施按劳按贡献分配。同时，注意到职工每年的表现和贡献，工资实行一年一次认定，每年有5%的升5%的降，视表现而定。

春兰公司干部的工资分成这么几个等级：总经理、副总经理、正处、副处、正科、副科、科员。每一个级别的工资分成三个档，每一档级差50元，上一级的第三档与下一级第一档相同。科技人员则采取靠的办法，中级职称靠科级，高级职称靠处级，总工靠副总。

对于经营人员、科技人员和一线生产人员，公司实行倾斜政策。经营人员不采取承包制，供销人员每年在外300天，贡献大成绩好的予以奖励。

立功受奖，是春兰公司的一项常年制度。公司对在各个岗位上有突出贡献者实行重奖。奖励分三个等级，即"春兰金奖"、"春兰银奖"和"春兰铜奖"。凡金奖获得者公司奖励3000元左右金牌一枚，无条件地得到公司分配的90平方米公寓一套，晋升一级工资，100%的公费医疗，以及赴香港旅游10天。获"春兰银奖"者奖励2000元，下年度工资上浮一级，并可优先分房。获"春兰铜奖"者，奖励1000元，在下年度调资和分房中优于一般工人。迄今为止，春兰公司已有7人获得"春兰金奖"殊荣，239人分别获得银奖和铜奖。

在泰州，能进春兰公司工作是一件令人羡慕的事，这里职工都享受全年干11个月的活，拿13个月工资的报酬。

此外，春兰公司还注意到，随着企业经济效益的逐年提高，逐步增加职工工资的数额。1992年，该公司人均年工资5000元，1993年人均年工资8000元，94年公司安排人均年工资10000元。根据春兰公司的发展纲要。1998年，该公司的人均年工资将达20000元，6000名职工的住房人均20平方米，现在起，职工每年的收入福利增长25%，春兰公司，把职工进入小康水平纳入到了公司的重大规划之中。

春兰公司合并其他企业是从1990年开始的。这一年公司实现了第一次飞跃，产值第一次突破10个亿，规模经济呼唤着更多的场地、设备、职工，也需要有更多的企业来为空调机加工零配件。同时，泰州市当时确实也有一些企业由于经营不善，处于濒临倒闭的边缘。这些企业也希望跳出困境走向发展的新路。于是，两下一拍即合，工厂挂上春兰的牌子，职工穿上米黄色春兰工作服，成了新的合作伙伴。

从1990年开始至今，春兰集团已合并了原泰州第二机械厂、泰州电镀厂、泰州海光机械厂、泰州宾馆等12个企业。合并职工总人数近5000人，被合并的企业经改名、调整有关领导班子，仍是一个独立的法人单位。它按照春兰公司的运行机制，在厂内实行人、财、物、产、供、销、党、政、工九统一。

春兰有一个拥戴事业核心的高技能、团结合作的领导班子群体，有一个配合默契的党团工会组织，有一套完备的企业管理制度，有一个双向的激励机制。陶建幸说，我们的成功在于坚持用邓小平建设有中国特色的社会主义理论武装思想，坚持以经济为中心，企业的政治工作服从经济工作。

工厂是一台高精度运转的"机器"，任何一个零部件松了，都有可能影响机器的正常运转，对于现代化的国有大型企业更是如此。

春兰公司现有近6000名职工。全公司下设生产制造分厂9个，海内外销售公司2个、国内主要城市设分公司13个，1993年生产空调44万台，摩托车1万辆，年周转资金50-60亿元，企业的工作内容涉及人、财、物、产、供、销、党、政、工。

这样一台大规模、高精度的"机器"，何以运转自如？

春兰几位副总经理由衷地说，我们有一个高技能、团结合作的领导班子群体，而这个班子又拥戴着一位敢于开拓、攀登、善于带好一班人、敢决策、善决策的事业核心人物陶建幸。

陶建幸在春兰公司的职务是总经理兼党委书记。这位南京大学数学系毕业的总经理，不仅善长运筹，还精于"弹钢琴"之道。

春兰公司制定了铁的条例，铁的纪律，近6000名职工每人都生活在规章制度之中。这些制度包括干部、职工行为规范条例，劳动管理条例，技术管理条例，奖惩条例等各种规章互相衔接，成为企业运行的连动体。以迟到为例，迟到一次劝告处分，二次警告，三次开除，受一次劝告处分，年底评先进、晋级、分房都要受影响。

在铁的管理制度下，春兰人养成了遵守纪律的习惯。几年来，全公司无故旷工为"0"，上班串岗为"0"，刑事犯罪为"0"，偷拿公物、暗干私活为"0"……

春兰公司有一句"名言"：让干事业的人有位置，让有功劳的人得"春兰金牌"。这是与规章制度同时存在的激励机制的一方面。春兰公司在各地有13个销售分公司，这些分公司经理个个都是虎将，在营销中他们八仙过海，各显神通，与全国100多家大型百货公司商场，2000多家中小百货商场连成销售"蜘蛛网"，他们是春兰空调市场占有率达35%的有功之臣。总公司分别给了这些经理处、科级位置，赋予一定的权力。销售第一名的成都办事处经理获得了公司的"春兰金奖"。

（五）

春兰正在组织实施第三次腾飞。这期间，春兰将彻底改变产品单一的现状，组建成金融、空调器、摩托车、贸易四大集团的多元化格局，到1998年，春兰的目标是200个亿；陶建幸的志向是，在我们这代人手上，让春兰公司跨进世界大公司行列。为了这个崇高的目标，春兰人决定迁"都"上海……

二次腾飞，使春兰公司进入了国家级的大企业行列，而这二次腾飞，春兰依靠的仅是空调器一个产品。腠兰人心里明白，单一的产品经济是不可能保持持续发展的。

94年2月份召开的中共春兰公司第二次代表大会已提出了春兰公司第三次腾飞的计划：在第二个4年规划末期和第三个4年规划中，将彻底改变产品单一的状况，组建成金融、空调器、摩托车、贸易四大经济支柱。这是一次战略性的转移。1998年公司的目标是突破200个亿。

今后4年，摩托车将是春兰新的经济增长点。为此，春兰公司决定分期投资1000万元，在上海交大建立工程研究中心；投资5亿元年产10万辆研制改进的海乐摩托车已投产。到1996年，摩托车的生产能力达100万辆。

为实现第三次腾飞，春兰公司已决定将总部迁至上海，计划1997年在上海建成春兰大厦，其基本构思是："决策在上海，生产在泰州，贸易在香港"。"把春兰人带到上海这个大舞台来的是他们的金融、工业、贸易、信息优势，春兰人将通过金融集团使春兰成为实力雄厚的金融财团，参与国际商场的博杀。"春兰人如是说。