中国有个娃哈哈
--宗庆后白手起家，创造国有资产快速增值的典范业绩
当国内理论界、经济界、各级政府部门对如何搞活国有大中型企业苦思焦虚之时，杭州娃哈哈集团公司却创造了国有资产快速增值的惊人奇迹。
这家国有企业的董事长兼总经理宗庆后于1987年起家。当时他身无分文，借贷14万元，悄悄地叩开市场大门，在中国经济的舞台上确立了自己独特的发展思路：冒险、竞争、扩张、兼并。他以市场为导向，以科技为依托，以从严管理为基础，企业发展资产、年产值超10亿元的大型集团公司，年利税总额从1987年的17.27万元一举发展到1994年的1.8亿元。娃哈哈惊人的发展举世瞩目。
中共浙江省委副书记、常务副省长柴松岳建议经济界、理论界、新闻界对娃哈哈这种飞速发展现象作深入的分析、研究，提供有益的启示。
"靠一只产品包打天下的时代已经过去。不断创新，冒险竞争，不失时机地形成产品链、产品梯队、产品群，是娃哈哈经久不衰的奥秘。"
--宗庆后的产品观
娃哈哈的快速发展，其开路先锋当首推一只好产品--娃哈哈儿童营养液。1987年，宗庆后出任企业经理时，即盯住了营养液市场。其时，中国市场38种营养液，各霸一方，纷争激烈，销售大战烽烟四起，后来者望而生畏。市场调查人员送给宗庆后的分析报告，纷纷亮起"红灯"：市场饱和；不宜再上；退出竞争。
宗庆后遇强不弱，在仔细分析营养液市场产品结构后，他另有见解："这38种营养液都属老少皆宜的全能型产品，我们与其生产第39种这样的营养液，不如去生产一种儿童专用的营养液。这看上去是冒险，实际上险中有机遇，险中有效益。""全国儿童和中小学生3.5亿人，1/10就是3000万，我们是小产品打大市场。"
宗庆后组织专家、科技人员开发"娃哈哈儿童营养液"，同时辅以新颖、扎实的营销之述，产品一上市场即呈异军突起之势。
宗庆后开发产品险中出奇，以奇制胜，离不开他对市场科学、缜密的分析。其时，正是中国计划生育政策实施早期，独生子女个个成了"小皇帝"。父母、长辈的溺爱使得小孩偏食、挑食，从而造成普遍的营养不良。娃哈哈儿童营养液以传统的天然食品为原料，通过调节人体机能，增强儿童食欲，从而使儿童从丰富的食物中摄取各种营养，且不含任何激素，无任何副作用。产品投放市场，一炮而走红。
娃哈哈儿童营养液迅速热销，供不应求，催货信函、电话接踵而至，不少商户索性直接开车来厂，立等提货。宗庆后却清醒地意识到，危机就在后头。靠一只产品包打天下，那是计划经济时的商品短缺现象。市场经济竞争激烈，谁忽视创新，不思挑战，谁就将被无情地逐出市场。
阶梯式发展产品，形成产品链、产品梯队、产品群，始终保持娃哈哈在市场的领先优势，是宗庆后的产品开发思路。具体地说，以一、二、三、四、八系列，形成产品开发阵形。即当第一只产品开始旺销时，就要准备后面两只新产品，以此类推，滚动开发，组成阵容齐全的产品群。宗庆后以此付诸实践，在娃哈哈儿童营养液热销之时，娃哈哈果奶、娃哈哈营养八宝粥就相继跟上。短短几年，产品就横跨罐头、饮料、保健品、药品四大类，发展后劲雄厚。
产品开发离不开科学技术。宗庆后意识到，必须用第一流的科技、第一流的人才，开发第一流的产品。在初创阶段，他三顾茅庐，请出了专家、能人：浙江医科大学营养学专家、百年老店杭州胡庆余堂技师、终生从事医药营养品研制生产的退休工程师等。之后，宗庆后把各种人才组织起来，让每一个人放光、生辉，使整个企业、产品大放光明。
企业发展以后，宗庆后又将资金密集投入，出资2000多万元，兴建"科研检测中心"，目前拥有世界一流水平的原子分光光谱仪等先进仪器，严密监控着产品的成份，使产品在市场上具有无可争议的竞争优势。
"企业跟着市场走，步步被动。超前决策，早走一步，步步领先。"
--宗庆后的市场观
市场变幻无穷，冷酷无情，在市场占有一席之地不容易，特别要把"娃哈哈"这种竞争性很强的产品迅速地推向全国市场，更不容易。宗庆后每开发一个市场，必亲自坐镇，集中"兵力"，集中资金，集中时间，调动当地的广播、报纸、电台、电视，全方位推出娃哈哈，实行"地毯式"轰炸，一下子把其它同类产品"炸"哑了。然后"娃哈哈"大举挺进，风靡市场，商贾同行常被宗庆后这种集团式攻势压得透不过气来，宗庆后则往往又会峰回路转，独出奇兵，1989年全国糖烟酒定货会在成都举行，万商云集，广告大战狼烟叠起，烽火连天，宗庆后引而不发，同行人认为这一下"镇"住了宗庆后。谁料，至会议高潮时，成都街头忽地冒出一支金发碧眼的外国留学生组成了宣传行列，高举娃哈哈横幅，一路分发宣传品。"洋人给娃哈哈作广告"，顿时惊动成都市民，其它众多广告为之黯然失色。将欲取之，必先予之，宗庆后在广告战上不顾血本大投入，1994年，企业广告费高达7000万元，带回来的回报是，"攻城惊地"，娃哈哈席卷中华大地。
市场竞争不光是出几个营销手段，使几个新招数，还要辅之以扎扎实实的基础工作。也就是不仅要抢优势，还要占实地，步步为营，全面推进。宗庆后调兵遣将，广扎营寨，目前已在全国糖烟酒、副食品、医药保健品三大系统组成了拥有3000多家实力雄厚的批发商的销售网络。娃哈哈一只新产品问世，在两个月之内就可铺到中国的角角落落。宗庆后说，这是显示娃哈哈销售实力的有力象征。
国际市场，国内市场，有联系，有呼应，从长远来说，是一个不可分割的整体。作为企业，要超前决策，全方位与国际市场对接。这是宗庆后市场观中的外向型思路。1992年9月，宗庆后在北京人民大会堂发出重要信息，娃哈哈向全世界广招英才，轰动了海内外。宗庆后声称，娃哈哈将实施产品无国界、技术无国界、引进人才无国界，按国际惯例办事。他认为"船小好调头"，只是对外开放的"近海战术"，要正直远涉重洋，一定要搞大的，搞"航空母舰"。近年来，他不断壮大企业规模，拼命拓展发展空间，他企业下属已形成17个分厂、分公司；又在杭州近郊新盖厂房近七万平方米；出资400万美元，从瑞士引进先进的罐装生产线。宗庆后还瞄准国际市场，产品先后进入美国、俄罗斯、东南亚等国家和地区，1994年出口创汇达500万美元。
宗庆后在市场竞争中，超前决策，早走一步，运筹帷幄之中，决胜千里之外。在群雄并起，逐鹿市场的争斗中，他并非一帆风顺，不正当竞争险使他翻船，假冒产品也屡屡泼他脏水，"弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿"，宗庆后不愧是宗庆后，始终岿然不动，娃哈哈的战车始终不可阻挡地隆隆向前。
"企业发展不光是线的增长，还要有面的扩张，更要有职工素质的提高。"
--宗庆后的发展观
宗庆后认为，光看几个经济指标，不能说企业发展了，那仅仅是线的增长。企业的发展还要有面的扩张，即一方面是企业规模的扩大，另一方面还要跨行业、跨门类发展，同时，更要注重企业素质、职工素质的提高。
"小鱼吃大鱼"的扩张之术。1991年9月，娃哈哈兼并杭州罐头食品厂，震惊国内外。娃哈哈作为区属的校办企业，仅100余人。杭州罐头食品厂则是一家比较老的国款4000多万元，处境极为困难。当时的杭州市长卢文舸拍板决定娃哈哈兼并"杭罐厂"，让小鱼吃掉大鱼。宗庆后一拍即合，慷慨陈词："我们必须抓住每一个时机扩张自己，兼并的风险的确很大，但我们从中得到的收益将更大！""娃哈哈不能接爱挑战之时，就是娃哈哈衰老之日。"宗庆后领头立下军令状：半年内扭亏，让杭罐厂重振雄风。并且宣布，兼并后"不拉帮结派，唯德唯才是举；不吃大锅饭，论功论绩奖励。"同时，紧锣密鼓地实行了产品结构的调整。新生事物具有强大的生命力，娃哈哈这条小鱼，消化了杭罐厂这一庞然大物，兼并百日，就扭亏为盈。娃哈哈在市场竞争中一跃而为"重量级"。
向西部进军，开始资本经营。当许多企业家还在酝酿考虑向西部发展时，宗庆后已捷足先登，出资4000万元，一举合并四川涪陵糖果厂、罐头厂、酒厂、矿泉水厂，一方面生产娃哈哈产品，一方面开发当地有特色的榨菜等资源，加工后出口。此举已收购、兼并企业，实行资本经营。
跨行业、跨门类发展。宗庆后利用自己的企业优势、资金优势，几年来，先后涉足印刷、制罐、医药、娱乐、餐饮、广告等行业、门类，使娃哈哈企业在市场竞争中呈现扇面形的发展态势。
企业发展若离开职工素质的提高，那也是一种"泡沫经济"，这又是宗庆后的独特思路。他以身作则，率先垂范，居高位而不忘工人。他说，一个住五星级宾馆的老总怎么与工人对话？同时，他实施优胜劣汰的竞争之道。跨进娃哈哈厂门，处处让你感到一种竞争的氛围，竞争的压力。各个岗位上的工人都紧张有序、争分夺秒地工作，科室干部几乎每天都干10多个小时的工作，总部行政大楼，夜夜灯火通明。促使这一紧张运作的无形魔杖是：自强不息的企业精神，优胜劣汰的竞争机制。生产工人全部实行严格的经济责任制：干多的，多得，干少的，少得！收入差距明显拉开：干部按实绩考核：干事的，有能耐的，上，无能的，混事的，下！"黑板干部"，随时可以"擦掉"；大学生进厂，必须首先到最艰苦的生产岗位劳动，称之为"炼其筋骨"，与工人沟通感情。优胜劣汰，鼓起了远航的风帆，驱动了向上的巨轮，娃哈哈长盛不衰，这也是奥秘之一。
中国卫星每天向全世界传送中央电视台播出的广告："中国有个娃哈哈……"这沉稳、豪迈的语调，显示出中国国有企业在崛起，在壮大，在走向世界。
（陈新华）
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