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有所为有所不为

兼并，重组，扩张……新潮汹涌，小天鹅矢志不渝，始终不曾偏离航向：以洗为主，同心多元发展。正确、科学的发展战略，为小天鹅赢得最大的成功。

1999年8月，小天鹅花400万元巨资，请国际著名企业咨询公司美国科尼尔公司为自己“诊脉”，规划“十五”发展蓝图。几十名外国专家潜心调查研究数月，融汇世界经济风云，前不久向小天鹅股份有限公司董事长兼总经量朱德坤亮出“锦囊”：在坚持以洗为中心的前提下，产品开发向白色家电延伸。

战略为企业发展之本。这是朱德坤第三次借脑袋，请专家为小天鹅“诊脉”。1992年，小天鹅连续几年夺得全自动洗衣机全国销量第一，开始谋划下一步发展。一开始，小天鹅有少数人显得很激动，他们目睹国际、国内企业纷纷在购并、重组中多元化扩张，大有秦灭六国、称雄天下的气势。这对小天鹅无疑是有诱惑力的。因此，有人主张小天鹅也来一番纵横捭阖，大展宏图。小天鹅一开始，也有过多种选择和考虑，他们酝酿了一个跨出家电大发展，向别的行业延伸，渗透的企业发展战略的不成熟的方案。这个方案对扩张的方向、目标作了种种设想：氨基酸、DVD、摩托车、生物药品等，都列在其中，并进行了繁忙的论证。拿氨基酸来说，国内专家论证投资1个亿，3年后就可赢利8000万元左右。是个十发诱人的项目，头脑发热的话，马上就可实施。但小天鹅的头脑没有发热，没有草率上马，继续请来了前苏联的几位氨基酸权威再进行论证，想不到得出的结果风险太大，18种氨基酸要全做好，起码将投资3亿元，到第5年才开始得到预期的回报。这件事使小天鹅警觉起来，盲目扩张，感情用事，头脑昏昏而产生的决策只会导致企业败走麦城，中国经济发展过程中类似的教训够惨重的。小天鹅决不能在这历史的关键时刻重蹈覆辙，走入岐途。朱德坤说：隔行如隔山，做自己熟悉的事，轻车熟路，做自己不熟悉的事，就像瞎子摸大象，容易发生认识上、操作上的失误。因此，向其他行业扩张，不是不可以，但一定要谨慎又谨慎。

他们重新回过头来对那个不成熟的方案进行整体上、方向上的再思考，并化25万元请一位专家到企业来论证。第三只眼睛看待分析这个事关大局、事关前途的问题太重要，太必要了。借助别人的脑袋、用别人的经验和聪慧来明确自己的路子是小天鹅惯常的做法。在专家进门之前，朱德坤已意识到：小天鹅的对手是国际大公司，以现有的规模和实力四面出击、八面埋伏，全方位扩张，未必会成功。朱德坤不无担忧地说：四面出击搞不好会四面楚歌，八面埋伏搞不好会自己中了埋伏。他感到在最熟悉的领域，做最熟悉的产品，开拓最熟悉的市场是不会错的。

专家进门后，经过周密的调查、摸底，翻看了大量的厂情报告，最后得出一个结论，即小天鹅的发展战略应该是八个字“以洗为主，同心多元”。这个结论正好与朱德坤的想法一拍即合。小天鹅完全冷静下来了，认为这八个字澄清了自己的思路，道明了发展方向，具有十分重要的战略意义。

以洗为主，就是核心产品是洗涤产品，核心技术是洗涤技术。同心多元，就是以洗涤产品为核心，进行产品的延伸和市场的拓展。这正是朱德坤所说的：在最熟悉的领域，做最熟悉的产品，开拓最熟悉的市场。

对小天鹅来说，这是熟门熟路、实事求是、同时又不失高屋建瓴的战略构想和部署。

八个字，25万元，值得不值得？

朱德坤说：一字值千金，值得！

八个字，两句话，胜过十万甲兵。

如何实施这一战略？小天鹅的回答更简单、更干脆，那就是先做好，再做大。

朱德坤认为：当前家电市场竞争的特点是国内竞争国际化。许多世界著名的大公司纷纷进入中国市场。仅无锡地区方圆500公里的范围内，就有上海日立、夏普、苏州三星，杭州松下，南京LG，合肥三洋等公司，所以小天鹅在竞争中真正的对手是国际一流大公司和中外合资企业。面对强大的竞争对手，面对国际性的挑战，小天鹅的最佳选择，就是在洗的领域里发挥优势，包括品牌优势、人才优势、管理优势、技术优势等等。实践证明，只有选准主业，才能做好做大。涵盖面太广，涉猎面太宽，只能分散物力人力，浅尝辄止。认准一点，集中力量开掘，才能挖到深井，挖到活泉。

小天鹅进而分析了自己做好做大所具备的条件和特点。一是在洗涤这个看似很窄的通道里，做小天鹅最熟悉的产品、最熟悉的市场，把洗衣机这个主业做大做好做稳，并积极发展第二大核心产品——洗碗机系列，在洗涤产品这个专业领域里，形成集团化、规模化、多元化的综合经济效益。二是低成本、高效益。由于形成了规模，小天鹅就能够做到成本比行业平均水平低3%-5%，利润率比同行高3%-5%。三是低负债，低风险。由于形成了规模效益，使小天鹅资产一直在良好的状态中运行，目前只有26%的资产负债率。较低的资产负债率为小天鹅降低经营风险、增加市场应变能力提供了可能。四是拥有雄厚的技术力量。目前，小天鹅在洗涤原理、微控制技术、变频技术、工业设计等方面不仅拥有自己的专家，而且在国内处于领先地位，所掌握的洗涤核心技术达到了国际最先进水平。小天鹅除投资7000万元用于国家级技术开发中心、家电测试中心、美国小天鹅技术开发公司等研究机构的建设，还每年拨出销售收入的2.7%、总额5000万元以上的资金做为技术开发经费。还建立分配机制，抽取当年利润的3%-5%奖励有关开发人员。在1998年举行的小天鹅世纪精品推荐会上，公司一举推出了130多种新产品，一次拿出这么多的新产品，这在国内同行中是罕见的。

以“以洗为主，同心多元”发展战略引导下，小天鹅在洗涤领域不断有新的发掘、开拓和进展。1998年，共创关于洗涤核心技术的专利有60多项，其中有3项是发明专利，1999年创专利100多项，专利实现率达到93%。仅微控制器技术的应用，性能每提高一位，成本就下降一半，目前的产品成本只占到当初进口价的1/4。美国摩托罗拉公司看中了小天鹅的水平，共建一个研究开发中心，把信息网络技术用于白色家电业，可促使小天鹅延长数十年甚至更长时间的生命活力。

在营销上，同心多元战略也能及时调整到位，创出佳绩。新的洗涤产品如滚筒、双缸洗衣机、洗碗机、工业洗衣机，属于一个家族，同根同果，血脉相系，营销技巧相通，原有的商业网络容易借道，可充分利用原来的市场资源，使小天鹅产品扩大后，营销成本能降到最低限度。

观察小天鹅的同心多元战略，好比一幅放射型的美丽图景：洗为圆心，品种从波轮向滚筒、搅拌延伸，产品从家用向商用、工业用拓展，市场由中心城市向县城、农村深入，形成了一个层次清晰，结构分明，丝丝入扣，像盛开的花瓣抱成一团的产品群。年产能力为300万台的洗衣机，在全国总量第一；80万台规模的洗碗机生产基地已形成，市场覆盖率稳居同行首；年产6000台的工业洗衣机在市场上迅速崛起。

同心多元战略使小天鹅进入了新一轮的高发展通道。1999年，生产各类洗衣机255万台，比1998年增长31%；洗衣机销售额22亿元，比1998年增长18%；集团销售收入55亿元，利税4.76亿元，分别比1998年增长39%和9.9%。

在实现同心多元战略中，小天鹅紧跟世界科技发展的潮流，积极利用互联网开展电子商务。小天鹅1996年开始运用互联网，经过几年的运用，在新技术、外经外贸、广告与宣传、咨询、服务等方面尝到了甜头。

1997年，党的十五大召开，国企改革发展揭开新的一页，当时小天鹅年利润已逾亿元，如日中天。如何加快发展？有人提出“办最大最好的洗衣机厂”。小天鹅又重金请来江苏省计经委、省社科院、南京大学、东南大学的专家学者联合组成的战略决策咨询组。最终将发展目标修订为“建最好的洗衣机厂”。

第一次咨询花2万，第二次咨询花20万，而今年这次花费高达400万。“2万到400万”的故事，无疑是小天鹅人重视战略决策科学性最生动的说明。而更为令人敬佩的，是小天鹅人深深懂得：建立规范、完善的制度，才是确保战略决策科学的必由之路。

2000年4月19号，小天鹅以50万美元的技术品牌身价带上10万美元的设备投资，占据了南美阿根廷即将兴办的阿华家电有限公司30%的股权，成为大股东。这是我国家电业第一个“软件”海外投资项目。

阿华家电公司设在阿根廷火地岛上，注册资本200万美元。公司投建的第一期工程，要形成12万台微电脑全自动洗衣机的生产能力，并以小天鹅这个牌子为主，在阿根廷销售，替代该国20%的进口洗衣机量。据预测，这家合资企业的兴办，可使小天鹅年增创汇1200万美元。合资企业由小天鹅负费提供全套的技术和专用设备，进行规划布局，并引进小天鹅经营管理模式。

小天鹅的品牌作为投资形式在国外办企业，这首先是由小天鹅的实力所决定的，同时也是小天鹅日益增大的影响所使然，这与小天鹅借助互联网、开展电子商务分不开的，和小天鹅同心多元的扩张战略的正确运用分不开的。