使问题简单明了是幕后英雄

 

使问题简单明了对于组织的进步是重要的，它使你的工作能长期顺利地开展。然而，当你在做这一工作时，不要希望会有人感激你。当人们知道他们没有完全得到满足时，通常表现激烈。让我们看一个典型情况。你已经解释过了公司目前正在运作的一些实际情况，这时一个员工来找你。

员工：我还是不明白，是顾问让你停止SURGE项目的？

你 ：这是整个董事会的决定。是的，我们面临许多困难。SURGE的优先级别比较低。

员工：优先级别低？你是在告诉我，我过去两年里所做的工作是无足轻重的吗？

你 ：不，当然不是。但我们不得不做出了这一艰难的决定。这不是说一个工作更重要而另一个不重要。我们根据一些基础的东西划分优先级。

员工：那么，为什么选中了SURGE？

你 ：是这样，就像我正在说的——当我们关注一个市场时，我们认为像 INNOVATION这样的新产品能让公司有更好的定位。

员工：但是，难道你没有指出顾客是多么喜爱SURGE吗？你难道没有为SURGE争取一下吗？我的意思是，这时候你应当运用你的领导权利。

你 ：我们当然对SURGE进行了讨论。但无们都认为SURGE的需求已经达到稳定水平，我们不能假设需求将会持续增长。

员工：因此，你就让市场营销和销售部门的家伙们捷足先登了吗？

你 ：并不是这样的，我只是同意董事会的决议。没有人捷足先登。

员工：你怎么会知道INNOVATION会更好？

你 ：没有什么打保票的事——现在市场很不稳定地做出反应。

员工：所以你从一个自己有把握的产品转向了一个自己没底的产品，这合理吗？

你 ：我们得跟上市场变化。你不认为我们以前错了吗？

员工：你不知道吗？我是说如果你不知道，我们怎么知道？如果你真的不知道，那我们可麻烦了。

你 ：当然，我认为我们是对的，但我欢迎其他解决方法。

员工：如果你一开始就这样做，我们就没必要进行这次交谈了。

这些对抗则很让人讨厌的，但不幸的是这种对搞很典型而且普遍。对抗的第一反应就是去指责某些人，你很自然成为指责目标。老实说，管理者是有责任的。传统管理者看待问题的态度一直是这样的：这是工作中的问题，这是解决方案，这是你应该做的。我们有相应的员工完成工作。他们会抱怨这种解决方式，并会鼓动你换个方式，但毕竟还有一种方式存在。环境越复杂多变，员工们越倾向于寻求一种相对稳定的方式。然而，他们却面对更经常性的改变，他们不得不在这星期执行A计划，而下性期改为B计划。帮助员工学会容忍更多社会的不确定性有助于公司智力资本的稳定。

 

·选自《管理知识员工》 （加）弗朗西斯·赫瑞比著／郑晓明等译　机械工业出版社2000年出版