使问题简单化

 

有些时候，当一个新想法出现时，管理者觉得那个员工没有真正抓住问题实质。是的，这个想法本身很令人兴奋而且很有趣，但是这个想法对于获利无益；是的，这个想法将会提高质量但它会延误我们进入市场的时机；有时还会出现令人吃惊的错误。

某个助理向客户提供的是产品的实际成本，而不是你的标价。现在你不得不告诉你的客户，付账单要比发货单上的金额高出15％。哦，你知道那个最具影响力的副总裁只能在你的发布会上停留半个小时，泰德（Ted）负责后勤准备工作，但是你用了差不多15分钟才让计算机开始演示你的常用支
出。

像这样的小插曲常常使管理者纳闷：“难道在这里只有我一个人有脑子吗？”你知道每个人的工作都重要，但有时人们做事的时候好像不经过大脑思考。许多错误和不切实际的要求不是因为不细心或者不愿思考，而是因为他们没有理解。那个助理不知道公司的运营方式，她只是罗列纸张和数
字，难怪她没有意识到自己提供的看似正确的数据有什么不妥。同样，如果泰德至今没有将公司的成败和计算机演示联系起来，你就不要奇怪下次他的后勤准备还是漫不经心。

是的，他们应该做这些工作，因为这是他们份内的工作，但是知识员工（甚至那些知识含量不如我们例子中这样高的员工）不按这种方式工作。知识型员工知道怎样使自己的知识效用最大化——在这个例子中，公司员工应该被告知：公司里正在发生什么事、这件事对自己的影响、怎样尽自己的努力。管理人员是建立“这些联系的关键环节，或者是使一切明了的关键因素。

·选自《管理知识员工》 （加）弗朗西斯·赫瑞比著／郑晓明等译　机械工业出版社2000年出版