问题：想请问一下怎么四天学会周易？

许伯源：周易之所以不好读，一个是上面的字难懂，这个不能怪你，他们那个字都是商朝的那些典故，所以难读。还有一个就是历史上没有开发授课，都是带一个学生。那么还有一个原因就是，帝王把周易作为第一技术，所以这个东西，就会埋在那里，有的人在把他当作吃饭的饭碗，我给他们提供一些问题，也不是完全的不同，有的人还知道一些，也不是全部的不同。另外我希望能够给企业家讲讲，我对我的学院还有要求，我的学员就是企业高端，企业高端领导，当然了我还问，是不是这没用。所以我就编了四天上下午的课程，这四天保证让大家能够学到你自己十年也进入不了的一个领域，因为很多人都说周易好，买书看了六页七页就放旁边不看了，过十年拿出来还是那几页，深入不进去，这些课程可以让大家一下子就进入，四天全部进入，没有什么神秘，就是给大家介绍。

问题：今天听到许老师的演讲我非常受启发，但是我想提一点要求，我的感受就是说，我希望我们今后的学院，不要完全的批判老祖宗，我觉得那都是我们五千年的历史。当我开车的时候，又听说还有六千年的历史，这个我觉得不是很好，同时我今天的感受很多，但是在许老师讲的教育当中，是不是不要全盘的否定西方的教育，和西方一些经验性质，我觉得之所以西方走到今天，只是超越了中国的历史，而这种发展也是有他成功的道理，这是我的一点感受，但是更多的是今天得到了学习。

许伯源：我一点都不否认西方的成绩，（英文）在量化方面，在梳理方面，做的非常的成功。这个内容我只是认为中国人做不了，是我们历史太短，刚刚出现了一点，资本主义萌芽，然后就是抗日战争，打了八年就是解放战争，资本萌芽一点都没有。当然比西方能够提升到一个点，是跟任何一个表层的，技术也好，文化也好的根基，而且我们具备这个东西，别人不具备，美国人不具备。所以美国人把孙子兵法，拿去做他西点军校的教材，同时还有一步并发，（英文）叫什么，我们孙子兵法五千九百页，战争论是多少字，大家说那个最赚钱，所以我的意见，我们不要把一句顶一万句来看，我读科学战略八百多页，东方学问才是本事，不是把书读懂是本事，你看咱们的古诗词，四七二十八这才是本事，就像孙子兵法，那才是真功夫，真本事。所以我们就是说，不要崇洋媚外，同时也要挖掘我们老祖宗的精华，两个精华碰到一块，那是中国真的腾飞。

问题：刚才看到您那个PPT展示当中，就是由双方资源的整合当中，专业咨询机构的一些资源优势和企业的这种优势，看到是可以互补的，那么我这里想请教的问题就是说，企业它在这个咨询机构的这种合作过程当中，怎么样能实现这种企业内部知识的转化和对接，那么专业咨询机构怎么来去运行，有效的去运行这个东西。

梅霖：谢谢，其实我们在做这个过程当中，我们是两个团队的融合，一个是我们专业机构的团队，第二个是我们客户的团队，两个团队一起来运作，也就是说我们基本对方团队大概，一般是三加三的原则，基本上就是六个人组成的团队，一起来运作，那么在一起运作的过程当中，实际上我们在一起的运作当中，也是在培养团队的过程，提出问题就是说，我们在做这个过程当中，我们说了在这个，企业商学院创建的时候，首先要履行它的战略，就是明晰他的战略到底是什么，那么首先把他战略如何变成计划，计划变成任务，任务变成他的行动，然后如何去跟踪，如何去反馈，如何去考核评估，形成一套完整的体系，这是我们做的第一门课程，我们在做咨询过程当中，整个流程系统实际上是很简单的，最关键的就是课程设计。所以说我们守信的是进入一个公司把它的最核心的课程，把它设计出来，在我们进行整个系统的设计的过程当中，同时最核心的课程它也就出炉了，那么最核心的课程在培训的过程当中，我们就不断在进行其他课程的设计。

问题：我想问一个问题。我们的西门子公司您现在是不是完全市场化的运作，就是你们的培训学院这种培训方式，对一个大的企业来讲，是不是对培训学院非常有好处？谢谢。

宋立新：我个人觉得好处很多。因为，我2003年来培训学院之前，它只是作为一个产品销售的培训、服务、执行的部门。其实我们销售部把产品卖给客户的同时，一般会根据电信总局的要求，会有一些培训名额赠送给我们的客户。因为，我们的设备就是比较大型的一些网络数据数倍，必须经过培训才能进行操作和维护。所以我们当时只是作为一个执行部门。但是这个情况，因为在我们中国是比较普遍的，在欧美其它国家，他们把服务和设备的销售，包括服务，包括培训。是分的非常开的，一般的合同，即使要送给客户的话，他也会把产品合作和服务合作，分开来签。就是告诉我们的客户，虽然这些服务和培训师免费的，但是也耗费了供应商的很多的成本和资源。他们的培训中心和他们的销售部门之间有一个内部的转帐和内部收费的机制，来控制这个项目的成本和花费。所以目前来说来不是一个完全的利润中心，我们自己有自己的销售部门。在整个电信领域的培训市场，销售我们自己的东西。像我们的作为（英文）的一个认证培训中心，在这个领域来做一些培训。我们是（英文）的授权培训的中心，还有各种其他公司的合作伙伴。包括西门子和其它所有类产品。我们也面向不是我们客户的那些机构来销售，来获取利润。当然是对我们这个培训中心的发展，非常有好处。因为销售上有这种趋势，不管是在亚洲，也跟欧洲有一些靠近，会把服务和产品完全分开来做。

问题：您好，我问两个问题。第一个就是（英文）培训管理平台，它是由哪家第三方公司制作的？第二个是，我们培训学院每年的预算大概是多少，能不能说一下预算既定的主要依据是什么？谢谢。

宋立新：第一个，我们这个软件平台（英文），是委托欧洲的一个公司来开发的，因为是作为全球来用。是用包括英文和德语还有汉语几种语言来做的，所以是泉州一家第三方来开发的。这个公司可能国内好像没有代理。第二个就是我们的预算，千万及，整合预算的制定。目前是根据这样的，西门子集团目前是运用的SCP的商务管理软件。专门为西门子制定的一个（英文）商务套间，我们是这个商务套间的一部分。在SCP里边，根据公司销售、产品销售、服务销售的预算、成本和我们的利润，然后分摊到各个产品线，然后来做成本。像我们，可以分很多产品线，像交换机产品线，还有接入网的，还有智能网的。产品线今年估算要销售多少，利润多少，才能发多少，会得各个部门，有一个预算的指标，必须把预算控制在这个范围之内。一般是这样来做的。

问题：那个台湾教授在中国大陆宣传大学那些儿童教育，不知道温教授会这件事情有什么看待？

温元凯：我们最近也在做青少年这个数字教育的熏陶，我认为台湾对传统中国文化方面，他们的保留，包括修身齐天下比中国做的好，比大陆做的好。所以，为什么台湾现在化进程都比大陆企业做的好。所以，台商是很大的推动中国企业进步，我也很欣赏一起来探索。包括，传统文化青少年，我们也在做这个尝试。
　　至少，我在在做这个尝试，把一批中国比较条件好的小孩带动世界著名大学。这次，我带到欧洲的，明天就带他们到哈佛大学。我们把他们带到澳大利亚，这就是所你首先要培养一流学生。你知道我们清华大学在世界五百强大学排行榜里面排什么位置吗？排在216名，北大排在263名。我如果给你看到这个数据，你都吃惊。专门在世界两千个大学排行，都是量化的数据指标排的。
所　　以，我们没有什么理由。在经济上的成就，就沾沾自喜，就忘乎所以。我们应该看到，我们的好多层面，我们很落后。包括在企业管理学院，你看人家西门子学院，讲的一套东西，并不是你的本土学院，就轻易能够达到的。他是一两百年了，别忘了，这个是我们非常感谢的。
　　中国企管网能够组织这个活动，这是第一届，希望以后有第二届第三届更多的人能够注重这个问题。你讲的传统的青少年素质教育，我今天也只不过是抛砖引玉，这是一块砖我从那些讲，希望更多的人把他打造成玉。

问题：温老师非常感谢你的演讲！我这有一个问题，就是我们清华大学上两天正好有个台湾的邱正雄教授，到我们清华演讲，他就是提到一个台湾的一个教育系统。就是台湾的家长让他们的孩子去到西方的一些著名院校去学习。学完以后呢，就是让他们的孩子回到台湾进行IT一些行业的大企业，您觉得咱们中国的青少年的教育是不是应该像台湾那种然后到国外学习，然后回家报国呢？

温元凯：非常好！我非常欣赏你，等会我们可以交换以下名片。我正在做这件事，我现在到好多城市对市场书记讲，你能不能把你这里每年送一百个学生，进世界一流大学（英文），十年以后整个就不一样，我们都知道（英文）根本就不一样。哈佛回来的就不一样。他最得意的是他的女儿是从牛津大学回来的，现在有的老板最得意的是他的女儿在建桥大学上学。如果我们有一两万老板的孩子在（英文）的话，那中国的企业将来就不可今日这样来估量，因为我自己到过这些学校到底是敢我至少在世界最顶级的大学工作过两三年，就是巴黎大学两年，加洲理工大学工作一年，完全不一样。他八百人的老师培养了二十个获奖人根本就不用说建桥培养了六七十个获奖人，他这样气氛，你们有没有看过李瑶最近讲演的石矿，我建议你去看看他的石矿，作为一个中国人是很感慨的，是不是我们这样讲，很感慨的这样告诉你所以我很希望和大家成为朋友，以后多交往。

问题：温教授我想很你请教一个问题，其实就是说这种中西这种碰撞的是应该是在清朝末年，之后就开始了之后在那个时代，我们都提出来就是看到西方的很多东西，我们来怎样用的问题，现在说中学为体，西学为用的这种观点。现在我们在探讨中国管理企业管理的时候是不是也碰到同样的问题。我曾经跟这个曾军义先生写这个《水浒》《三国》的时候探讨过，企业管理思想的时候，其实是最好的管理市场来自于最尖锐的管理制度。其实中国的管理制度几千年都没有什么变化，就是我在想的话我刚才探讨商学院的问题的时候，就是说和大家一起来才努力，开发出一套适合中国的工商管理的这种教程，是不是应该和当初一样的中学为体西学为用。

温元凯：一样的，我认为一样的，因为我至少告诉大家一个这就全盘计划不行，这个老板反应，他们招待MBA不灵，把他炒了是不是。或者MBA也面临找工作的问题，是不是用MBA赚钱呢？问题就在这里，所以我就是说要探讨的，当然这一套新的东西，当然手下虚心向西方学习，这点毫无疑问。因为人家的工业化对不对，为什么我现在研究的财富问问题很受欢迎。我们整个缺了一个过程，整个的现在话一个私下文化的人家几百年的，我们没有这个环节，所以现在都要补这个课补现代化意识形态文化的课。

问题：温教授，您好。有一个问题，我想请教一下，我非常认同你今天下午的一系列观念，尤其是对MBA的看法或想法。当年是02年的时候，我在北京大学MBA分会上，有一个小小的发言，结果被记者误解了而且又加以点化了，搞的我好狼狈不堪差点为此丢掉饭碗。那么借着你这个话题呢，包括MBA像今天下午老板做做飞机，匆匆忙忙的来匆匆忙忙的去，走得如此红火。但是真正起作用的是，刚才你一定记得很清楚了，现在有一个现象，什么现象，像哈佛一样的办的商学院。我这个也是号称所谓商学院的院长。实际上，我们只是一个空架子。在现在老板观念要落后啦，要顺应潮流，那么人力资源要改造这个东西，那么你对这个趋势或现象怎么看。

　　温元凯：中国最要命没毛病就叫赶时髦，企业上旬也是赶时髦，但是要有实质的东西，有些老板办商学院，办管理学院，是脸上贴金。我们不需要贴金，我们需要的是实质性的提高。我认为呢，企业培训，毫无疑问是越来越多的，老板是认同。但是培训你花多少钱，你花一百万办什么商学院，谈都不要谈。至少一千万以上的预算再来谈办什么商学院。后你一年有一千万的培训预算吗？问题在这里，国际上很简单，销售额1%—2%百分点，这是国际上应该培训的成本。那我们中国企业有哪几家企业可以达到，但是作为你具体去做这件事，我到是认为咱们讲实效。上到老板、董事长的培训。怎么样让老板提高，我们有一套改造老板的方案。尤其这些土老板，吵骂老板的方案，他也有提高的东西啊！他也一个吵骂变声势的过程啊，你要帮他穿衣戴帽，你要帮他解决这个问题。
　　另就是管理层，另外就是普通员工。我都知道有关于培训内容方面设计整套方案。但是我也非常希望，也不要搞反锁哲学，也不搞形式主义，以实际效果为大。另外，多办事，少花钱。这个绝对需要各位院长们多来往。现在说老实话，名气大你不一定讲的好。你们都很清楚，名气大的老板，我们都请过，名气大的教授，一讲就砸。现在下面听课的人要求越来越高，你讲不好人家就走了。谁也不听你讲费话，浪费时间。所以，这个就是在新时期下，作为我们主管培训的人，要求越来越高。我们搞的培训班，所有的课都是听过我才敢请来，否则就砸台。为什么现在培训也是请人来讲，所以这个要求就越来越高。

问题：你说的中国式的MBA我们很认同。但是，就是现实中的，这个教育状况，与我们理想中的，那种目标吧。就是说，到底存在多大的差距。

　　温元凯：我认我给你们大家提一个非常具体建议，很具体的操作建议。现在不要谈，有多高水平的，中国是工商管理。你先在你MBA的工商管理系统里面，我给你推荐十个讲的好的老师。十个人讲就很了不得了，至少，我手上有十几个，能够就中国是工商管理，讲的比较好的人。包括你刚才讲的（邱明正）先生，他就是一个讲的比较好的人。好多我们就全球范围找。
　　另外，我手上有一个日本对所有日本大公司讲《孙子兵法》、《老子道德经》，他紧俏的不得了。专门给公司的董事长专门讲，《老子道德经》、《三国演义》、《水浒传》、《三十六亿》。在你现在这个培训系统里面，加上十个人，就够丰富了。而且我相信听的人就足够有启示了。 如果大家愿意，你如果是个管理学院，我们合作，我给你家一块内容，哪你老板肯定受欢迎，这就是很具体的可操作建议。行我觉得很高兴，交换以下名片，我可以告诉大家，13801112871谢谢先生的演讲和答问。

问题：今天这个知识速度太快，可是前面有很多很多商学院他们用的教材，可能都是二十年前，难道这些教材里面内容都是淘汰留下的，还是很多东西都已经按理论都是淘汰好几次的东西。
然后第二个问题在这个选择教材这个知识过程中，是如何区别被淘汰，还是新的知识如何区分它们的？

曾恩明：我想在教材是一种适应的教材，那在知识教材中，回答第一个问题，有很多他是根本的规律，随着环境改变，那我们就要去分析，但是大部分这个规律可能使用时间比较长，但是我们的环境还是有很多的变化，而且或者是说在很多时候我们新的情况产生的时候，其实我们分为会两个部门，有不变的变化，比较长时间，有做这个讨论是不是做调整，我们有一个特殊的概念，他有一句话我觉得非常特别，他说创新就是率先模仿，率先就是创新，因为我们地区或一个国家和社会，西方有很多事情，他们先走了一段时间，所以在这个中间，在这个时间，我们可以演变，比如像保险二百多年，那在这个时候去做应用，去做模仿，再这个中间本土化，把他这个文化加进去，但是我们的目标，我们永远找第一流，模仿之后会再创新，创新之后，本土化适合我们就会形成，可能适用于我们公司，最重要一点在教材上，我们遵循几个原则，按照这个出来，最后他出来的东西，基本上比较能够符合，那绝对不是说，这边抄一段，因为任何一个日程的目的和期望的效果，在教材制造一般应用出来，那做这个同时，我们也会做效果评估，这是一个部分，也就是在制造这个同时，我们在这种情况下，出来的东西，才能够保证提到这个效果，谢谢。

问题：我听了很有感触，我觉得华立集团应该在这段时间做得非常多的工作，特别是人力资源方面工作，我想问的几个问题，就是比较简单，第一就是说，你们发出这套系统，这个系统是非常完善，无论是从培训，教育包括人力资源整合，开发这套系统，花了多少时间，怎么开发，就是第一个问题。
　　第二个问题，你什么时候开始运用这套系统，然后运用到什么程度，是对每个员工这是第二个问题。
　　第三个是现在这个情况怎么样？那我觉得看得是讲的是非常好的，这个很有系统，执行的怎么样？
　　第四个实际的效果怎么样，谢谢。

严正：大体说来，这个系统就是说事实上不是从我开始开发，我是去年十月份到华立工作，那么我是十一月份就提出这个华利管理方案，我当时一个人在那里通过，跟全球各地的公司，人力资源状况做一个审计，会计审计，然后分析以后我就提出这个方案了。那董事局也正是年底有一个会议就通过这个方案，那我当时我们就用半年时间，在国内外来考察了，大概几十家这种机构，国外我们就是委托长江勘察院来做了论证，以后我们建立起来。
　　那在胜任素质这一块，华立已经运行两年来评价干部。那我现在进来的就是陆续起来的是测评中心，我们还在建，但已经在运用了，边建边运用，那模块我们胜任素质模块，我们已经开发了几个了，大体说来是模块上，我们大概高管通用的，中层管理通用的，还有几个业务的，我们大概比较多了，应用的效果在培训上，因为大概是五月份正式开班，以后我们从集团总部，大概每个月有四家培训，是什么概念，就是说我四个内部培训师，加外面请一个培训师，这个是不变的，这个是不同的。
　　那么事实上集团他们每个月都用另外，像总裁来访，现在国外的机构来访，我们都请他给我们管理学院讲课，所以培训实施的还是比较好的，还是比较好，效果上至少说，我那个五十个的内部培训师，都有找到了，我们上了四天的课程，一共定了十天，那么今年就是上四天，明年还会继续。大体说来，你可以具体的内容你可以上华利的网站，人力资源管理一个频道，就知道我们在这方面一些成果，那有兴趣也可以去我们那边参观，事实上我们没有什么硬件，我们的教育基地是租的，高效的，我们就是一个会议室，但是都是在我们电脑里面，北京这边有一个建行，建行的总部要做这块，他过去参观过，好，谢谢。

问题：非常感谢严老师，我是来自六合集团的，我想请教一个问题，就是您这个华利管理学院的运用计划当中，有一个知识管理中心，那么我想请您能不能在介绍一下，知识管理中心的一些情况，另外这个知识管理中心在华利整个管理学院这个有效的运行当中，它的价值和产生了一些贡献是什么，谢谢您。

严正：我刚才因为时间这块就可以不展开了，知识管理中心这个倒是在往上过程中，一块一块收回来，我希望的知识管理中心一个成果，几个方面成果，就是华立毕竟有35年的历史，他又很多的专利，有很多的硬的东西，技术上的一些东西，还有一些管理上的经验，像我们管理上的（英文）案例，写进哈佛，那么我们还有很多失败的案例，这些我希望都能够沉淀下来，在知识管理中心，我们的得与失。第二个我们的机制建设、文化建设、制度建设、思想建设，我希望我们承担起这样一个责任，主要是这两个方面的功能，正在逐渐的建立，我们现在的几块中心是分开来运营的，比如我评价中心，我现在就两个人，两个主管，那么它还有一些助手是行政帮助，我现在管理学院这个总部在做这个研发机构，因为整个线上我们有120个人做，在各个子公司在做人力资源管理的工作，我就根据他的兴趣，比如说我加入绩效管理组，我加入培训组织，我加入测评组，那么我们内部也在培养培训师的队伍，就是这个都在逐渐的过程，过程中间，知识管理大概第一部分，做的还是比较好了，大概是这样，好，谢谢。

问题：我想问一下，你这个学院经济距离位置在什么地方，我们可以参观，另外现在有多大的规模。

严正：在杭州，没有规模，就是几个人，我们的场地是租计量学院的，我们场地其实没有，我们公司也没拨多少钱，就是说你自己先做起来，那么我们就做起来了，因为当时我本身就是咨询顾问，那么企业把他挖过来的时候，就是要我一个一个项目，带着华立的团队，他意思是说，你这一百多号人，你反正自己学，这个人是你的，然后部门经理也是这些你也可以选，那我们就是通过华立的这个完善，我们有一百多个员工，我们发公开函，申请做内部讲师的，我们给你这个培训，那么大家都自己报名了，自己报名里面我们在跟根据他的业绩情况，我们择优录取。
　　那么测评师我们也是这样，自动报名。所以硬件就是说，办学机构我们就是场地就是两三间教室，租计量学院，如果过去有一些内容，我们可以分享，就是把今天的所讲的这个，我们一个一个可以表示出来。

某某：因为你讲的实实在在太好了，我要去看的话，是在网上就可以的。

严正：网上看到只是一个报道，我们做了什么，开发了什么课程，什么成果，参与的人员有哪些，那么过去你针对，比如说像建行，过去就这一个主题，我的接班人计划怎么做，然后我们是跟他讲，我们华立是怎么怎么做，这个把那个成果展示出来，因为成果大部分都在电脑里面，就像我这一展开，大家都知道。但是这个成果，拿是不能拿去，你可以看，因为我也跟华立签了三年协议，产权是属于华立的，我也只能讲这个。

问题：我是来自上海，我叫姚世风，是上海一家职业集团公司的总裁。我们分培训和咨询以及人才三大板块，其中培训板块做的相对比较优秀的，在上海可能具有最大的规模。我的问题是，有一个学校里的商学院和企业里的商学院，那么现在来讲，我们做的很多都是企业里商学院，包括我们有一些培训机构，其实也在把企业里的商学院作为一种盈利模式在推广，那么这里面，我就是有这样一个问题和疑问，可能我自己做事情的一个困惑和不理解的地方，就是我们这么多的企业的商学院，因为您在演讲的时候，也提到一些，但是可能我的学习能力比较差，没有理解，就是真正的企业里这种商学院，这是一类，和专业的培训机构，它们是打造商学院，这两个出路各在哪里，是否有一些相同的或融合的地方，说企业里这种商学院，和这种商学院，它们出路最终会走向哪里？谢谢。

朱院长：因为我自己是搞大商学院的，你刚才提的都不是大学商学院的，这个研究的不够，但是我们有思考过，因为我们经常考虑我们大学里边能做什么，企业商学院能做什么。这个我想作为企业的商学院，它可能更专门化一些，就是说你所培训的那些东西，是一个特定企业的，就是说特定的技能。比方说麦当劳那个大学里边，它曾经要我们认准它一些课程，。那么我觉得那里边，它所培养的它叫麦当劳大学了，是麦当劳里边一个管理所特定的东西。比方到某一个岗位上，需要什么样的培训，在往往又有一套什么培训，它都有一套规范性的方法。那套方法如果再到其他企业里边，它转移到其他企业里边用途并不是太大，它是特定的技能，特定的知识，而不是一般知识。
　　那么一般外面培训机构培训东西呢，那可能就不是那么专用性，那么特定的知识，它可能更普通一些。这两类东西，我觉得将来它都会需要，因为什么？大家知道存在市场需求，就有一些人他在企业里边做了以后，他想跳槽，我想一个人保定终生在一个单位里面做一生下去的话，这样的人有，但是并不一定很多。即使大家都想这样做，但是企业里边老总也未必说，我就要你在我这干下去，对不对。那么碰到这种情况的话，每一个人都在为自己找一条出路，所以他所学的知识，有一类是通用型的，有一类是专用性的，专用东西转移以后，它不能用了，但通用性在转移还能用。因此那一类，企业之外培训机构的，恰好可能教的就是这样一些东西。所以这两个将来都会存在下去，在某些方面，它不是完全能够竞争的,因为我前面讲的一个是通用，一个是专用的，这不是。

问题：经济学家与管理学家的本质区别是什么？第三是，院长与教授的差异。

朱院长：我觉得我自己的定位是经济学教授。经济学跟管理学的区别，我不是管理学教授。在大学的商学院里边，管理学或者商学是综合了几类人才。第一类是经济学。第二类，心理、组织行为。第三类，社会学。第四类，搞行为和决策科学。它基本上是由这样几类人组成的。管理方面，包括做营销战略方面，像我们做经济学的人，在商学院里面我们是从经济学转过来的。比如我教管理经济学，管理经济学大部分都是经济学的东西，只不过在讲经济战略的时候，我们从经济学的角度来讲。经济学的重要问题是什么呢？就是成本问题，如果没有成本问题就没有经济学了。成本是经济学里面相当重要的一个问题，我们会谈很多的成本，不仅仅是企业生产过程中的成本，我们来谈生产之外的。比如交易成本，这也是很重要的，因为它决定你企业的边界，你要把企业做多大。企业在什么样的条件下做大，在什么样的条件下不应该做大。要从经济成本这个角度来考虑它，这是从经济学角度来研究这个问题。
　　最后作为教授和院长，我希望以后可以明确化，院长就是院长，教授就是教授。咱们国家分工并不是很明确，在国外也是一样。基本上都是教授转过来做院长，为什么呢？大家放心。我们学院里面经常讨论说最好我们能做个专业化的，院长就是院长，教授就是教授。好多教授他不能接受，他那样他会偏离办学方向。因为教授要从教授的角度来考虑问题。他担心的是，国外的商学院也是几个著名的大学的商学院，都是学者，都是教授上去的。为什么？他说，至少他知道学院里面的资源应该使用在什么地方。如果是外边的人的话，他不放心。

郝先生：我想分享一下我的观点，我认为一般从大学到社会培训机构，到企业的商学院，其实在知识的链条上是不同的环节。大学的商学院我们认为它更多的是在创造，社会的商学院我们认为它是在传播，而我们作为企业的商学院，我们是在内化。怎么样把我们的知识和企业的商学院结合起来。大概是这样三和关系,它们其实是在一个价值链上的。好，谢谢。

朱院长：对他讲的是这样。我们每个人，都承担不同的责任，在人才培训的不同阶段。

问题：我有个问题想问，您刚才讲了六点我特别兴趣，第一个最关键就是选人才的问题，就北大管理学院来选人才是什么样一个条件。或者您建议企业派什么样的人去上光华，或类似这样的商学院。谢谢。

朱院长：我们选人经过几个周折。最初的时候是要考试，基本上是由考试成绩来决定。面试原来没有，后来我们认为学员企业将来的经理人和我们要培养的学术性人才不一样，所以我们北大的光华管理学院率先在全国举行了面试。面试的成绩大概占30%。已经是比较大了，后来我们发现30%还不够。就是笔试成绩如果占到70%，面试好的话只有30%，加起来，如果考试好得,特别好的话，他仍然可以进来。但我们发现一个规律，就是他在企业职位越高，工龄越长，他的笔试的成绩越低。发现后我们的考试就改了，把笔试定为50%，给了面试一个充分的权利。只要进入面试了，我们扩大面试比例，面试的增加率占一半。还有就是，如果几位考官同时觉得这个人适合读MBA，他的分数在低也录取他。只要三个人一致，就不参加那个50%，50%的排名了。这是有限的，不能说来了以后你看就不是，每一个面试主管里面都有这样一个权力，就是你发现他确实很有经商方面的才力。包括领导能力，沟通能力，善于跟别人合作的能力，等等。这是我们在商学院选拔人才的方法。我们是在全国率先这样做的。我们发现起到了比较好的作用。

问题：张总，我是第二次听你的课，我觉得很有启发，我这两个问题，第一个问题是干部员工的这个培训内容，时间怎么去考核他，如果说没有达到怎么办，第二个问题是每周一次的培训，咱们这个学习例会，这些内容有没有体系的要求，好，谢谢。

张文：非常好，我用快速回答你第一个问题，就是您所说的，其实我们对培训，是没有学分制的，蒙牛今天没有用学分制去管这些干部，但是我们有一个最好的方法，这个方法就是我们看最终的绩效，也就是说，这些干部他们是从最终的绩效上面，我们去看他的培训效果，我不知道我说清楚没有，也就是说当他今年绩效做得好的时候，我们就让他上，当他绩效做得不好的时候，我们就让他下，但是所谓的绩效，我们最后我们发现这两者是成正比的，培训比较多的人，他的绩效往往它是比较能够上的。
而这个我们没有做硬性规定，第一个问题。
　　第二个问题，每周例会我刚才没有介绍，老牛这个蒙牛就做到很绝，我们规定所有的副总裁，一年讲两次。规定了老牛一个月讲一次，那么老牛有时要出国，他是有特权的，他允许你这个月不讲，但是你要委托你谁去讲，对不对，这是第一个；其他的副总不允许，该讲就是你讲，如果你讲怎么办，我们专门有一个制度，这个制度就是所有的副总裁，如果你不讲一年当中两次每讲到，每缺少一次罚款5万元，作为培训基金，5万真的是5万，这不是假的，那么所有的基层干部，你们要来参加这个培训，参加这个培训如果你迟到，或者你不来怎么办，我们专业有人登记的，如果不来怎么，对不起罚款100块钱，我们不叫捐款，也不叫做什么，我们叫培训基金捐款，名称很好听，培训基金捐款，然后捐给他，就是这样非常好，能不能回答你刚才这个问题。

问题：张总您好，我想提两个问题，第一个是关于刚才你讲的，培训中心和企业商学院最大的一个区别是自己可以研发，开发课程，但是我现在知道的有一些，管理咨询培训机构，他叫一种咨询师培训，他也是结合企业战略和企业文化，帮助企业量身定做的这种课程，和课程体系等等，我想问你一下，你这么看你企业自己做，或者和这个委托第三方来做这种课程设计和开发的区别，这是第一个问题。

张文：我先回答你，不然我会忘了。
　　首先一个商学院，我们认为或者叫做管理学院，他跟培训部一个最大的区别，他应该有他的一个独立的自主一个课程体系，这个课程体系是支撑他的一个核心竞争力，就是说企业有企业核心竞争力，你这个部门也应该有它的核心的东西，对不对，商学院核心东西就是他的一个课程体系，这是第一个。
　　第二个那么自己能够做，当然做好，你自己不能做，你就委托国外面做，但是各有优缺点，自己做的专业性不够强，找外面人来做，它最大问题，他对你这个行业，或者对你企业内部企业文化，不一定那么透彻的了解，同意吗，所以在这种情况下，我们的建议还是自己做，自己做会比较好一些，当然你如果说有钱，然后这个能力比较弱，你可以找外面做，但是你这个弱点怎么去弥补的问题，这是你要去考虑的，不知道能不能回答你这个问题。

问题：那我想是不是可以这样理解，就是自己和这样一个咨询机构，组成这样一个题目合作，会不会达到一个更理想的效果呢？

张文：可以这样去理解，但是怎么讲有时候我们发现，题目越大他有可能最后做出来东西不是我们想要的东西，或者面目有点改变，有没有，有这也是我们要注意，非常好。
某某：好，谢谢。

问题：这边细节的问题，就是我觉得，那么蒙牛这面有高层的参与这样的形式，也就是说这种培训到会议，那么很有力的推动学习组织的构建，但是还是问一个细节问题，每个高层VP，那么它的这个主题专题，它是有他的这个系统的特色的，您怎么样解决这个培训的对象，对需求把握的问题，也就是随着公司的壮大，培训的对象参与的人越来越多，维度越来越大，需求是不一样的，怎么解决这样的问题，这个是影响培训效率的？

张文：好，这是最后一个问题，我想用简单一句话，培训需求本来我是要跟大家谈一下的，对培训需求来讲，所有人都知道，我们讲到培训需求，前面几位老师都讲到，培训管理培训需求什么第一个是什么，岗位的要求，和他技能之间的差距，第二个是公司的发展要求，第三个怎么怎么样。
　　所有人都培训需求从哪里来，我在这里不谈了，我就讲一条请问在座各位，作为一个企业的培训需求，我们刚才已经讲到，哪一个更重要，那么培训需求到底从哪里来的，其他都可以是来源，但是这些不足已成为中央党校，你要成为中央党校培训需求到底从哪里来的？老板的需求，只有这个才是你的第一大来源，不是唯一，但是第一大来源，所以我们在每年的年初，商学院必须有一个的动作，在做我们年度的规划，一定要访谈老总，这个老总访谈了您希望你的员工未来要掌握哪些技能？您需要你的员工应该是怎么样的素质？我们访谈老总把这些东西整理下来，这才是我们培训需求第一大需求，这是我们想说的观念。

问题：我对蒙牛下一步发展比较感兴趣，大家看到蒙牛的飞速发展，是得益于牛根生总裁的人格魅力，和他钱散人聚的这个理念，那么他现在正在准备退休，至少是退居二线，那么现任总裁不可能完全复制牛根生的模式，那么蒙牛如何保证今后继续的快速的发展，有这方面的计划吗？

张文：2005年春节，我们特别请了全世界最著名的战略管理公司，麦肯锡，为蒙牛作了一个战略，未来五年蒙牛将往哪里去，这个战略做完了，做完之后从牛总到整个管理层，对于这个战略都相当的认同，于是这次招聘总裁，董事会说得非常清楚，就是你总裁能力再强，必须要严格照着这个战略来走，也就是说这五年的战略你是必须要走的，按照这个来走的。所以我在很多记者访问我的时候，我曾经都跟他说到这两个理念，一个牛总还当董事长，第二个蒙牛今天已经三权独立，也就是说董事会做董事会的事情，总裁做总裁的事情，党委做党委的事情，蒙牛虽然十个民营企业，但是他的党委工会的建制，非常的完善，所以在这三权相互监督，相互依赖这种前提下，上面有董事长和党委，下面所有的副总裁，包括我们现在所有的员工，都是蒙牛内部的，所以新进来总裁，我们的要求就是一条很简单，那就你要严格照着这个走，上面董事会会有监督，下面我们会有批评和自己批评，所以我们应该可以规范蒙牛未来五年的高速发展。谢谢您。

问题：今天这个知识速度太快，可是前面有很多很多商学院他们用的教材，可能都是二十年前，难道这些教材里面内容都是淘汰留下的，还是很多东西都已经按理论都是淘汰好几次的东西。
然后第二个问题在这个选择教材这个知识过程中，是如何区别被淘汰，还是新的知识如何区分它们的？

曾恩明：我想在教材是一种适应的教材，那在知识教材中，回答第一个问题，有很多他是根本的规律，随着环境改变，那我们就要去分析，但是大部分这个规律可能使用时间比较长，但是我们的环境还是有很多的变化，而且或者是说在很多时候我们新的情况产生的时候，其实我们分为会两个部门，有不变的变化，比较长时间，有做这个讨论是不是做调整，我们有一个特殊的概念，他有一句话我觉得非常特别，他说创新就是率先模仿，率先就是创新，因为我们地区或一个国家和社会，西方有很多事情，他们先走了一段时间，所以在这个中间，在这个时间，我们可以演变，比如像保险二百多年，那在这个时候去做应用，去做模仿，再这个中间本土化，把他这个文化加进去，但是我们的目标，我们永远找第一流，模仿之后会再创新，创新之后，本土化适合我们就会形成，可能适用于我们公司，最重要一点在教材上，我们遵循几个原则，按照这个出来，最后他出来的东西，基本上比较能够符合，那绝对不是说，这边抄一段，因为任何一个日程的目的和期望的效果，在教材制造一般应用出来，那做这个同时，我们也会做效果评估，这是一个部分，也就是在制造这个同时，我们在这种情况下，出来的东西，才能够保证提到这个效果，谢谢。