张文：我叫张文，先做一个自我介绍，弓长张文学的文，非常简单的名字，来自于上海。上海人，我们在座的各位很多人非常讨厌的那个人种，有没有？很多人说上海人又精明，又小气，然后非常讨厌他，有吗？现在我还有一个身份，我是内蒙古蒙牛乳业集团的副总裁，人力资源总监，蒙牛商学院的执行院长，所以这个会议，就本来应该我来，牛总就跟我抢，所以他就抢着先来，最后到前天告诉说，他来不了，最后就让给我了。

　　今天时间比较紧张，我本来是上午跟大家一起讨论，跟大家一起分享，那么一下就把我挤到下午了，所以下午我想用最快的时间跟大家介绍一下，主办方给我的题目叫：完善培训体系，提升企业核心的竞争力。本来在介绍当中，想跟各位介绍四个方面，第一做一个非常简单的蒙牛的介绍，第二最重要的跟大家介绍一下蒙牛的商学院，当然在最后有两个是我们讨论的话题，关于培训体系，培训体系如何来打造我们核心竞争力，第四是培训需求的感悟，我们的培训需求到底从哪里来。

　　蒙牛是1999年2月18号刚刚成立了一家企业，在1998之前蒙牛的老总牛根生，原是伊利集团的副总，主管伊利生产和经营，伊利是一家国有企业，那么国有企业会出现一个问题叫做功高盖主，有没有？所以由于牛根生在伊利业绩做得太好了，我们伊利的董事长总裁郑俊怀就不干了，于是1998年就通过一次组织架构的调整，把牛根生从副总裁一撸到底，变成了一个普通员工，这种事情碰到谁的身上谁也不干，于是牛根生从伊利出来了，今天牛根生成功了，所以中央电视台对话栏目，凤凰卫视对他进行采访的时候，他说的轻松，他怎么讲的，他说你看我呢，父亲是养牛的，养了一辈子的牛，我高中一毕业之后就直接到了伊利的前身，叫内蒙古回民食品场，我跟牛也打了23年的交道，一下子从伊利出来咱什么都不会干，就会养牛怎么办，跟老婆一商量，说你看看我们什么都不会干，就会养牛，家里又没孩子，孩子没在身边，没孩子怎么办，算了没孩子养牛，好像他养牛跟这个没孩子有关，我相信当年的牛根生一定不是这样的想法，那我们不去管它了，然后1999年1月份跟他的十个创业元老，大家聚在一起，组织了一家公司，这家公司就是今天我们看到的赫赫有名的蒙牛，当时蒙牛公司成立之后，牛根生振臂一呼整个伊利有四百多位，中高层干部乃至于普通员工，都跟着他离开了伊利，各位那边可是一家国有企业，当年的营业额18个亿，这边牛根生独自一人，没厂房没有设备，钱都没有，竟然有四百多人都跟着他离开伊利，可想而知什么都不用谈，牛根生这个人还是有那么一点点人格魅力的，有没有？我是后来进入蒙牛的，在这之前我就以一个学者的身份，我去看这家企业，我说牛根生这个人，这家伙长得特别难看，对不对？为什么会有四百个人愿意跟着他离开伊利，反而到这么一家企业去呢？所以我就在研究，牛根生他个人的魅力到底在哪里呢？在我看来牛根生这个人，他最喜欢分钱，这应该很好，不要说今天当老板了，当年在伊利一家国有企业当这副总裁的时候，他就喜欢分钱，当年由于他业绩出色，公司奖励给他任何一笔奖金，他一转身都把它分成了十份，奖励给他下属，在座的各位，我们今天有没有人有没有一家公司，中高层的干部拿到自己的口袋里的钱，然后再拿出来分给你的下属的，有没有？非常的少，这就是牛根生所谓个人的魅力，当年有大量的奖励，他都是这样分成十份分给他的下属，所以的下属对他就是一个感觉，跟着你这样人干，你能吃上饭我就能吃上饭，你能喝上汤，我也能喝上汤，这就是牛根生！今天他当老板了更喜欢分钱了，大家都知道2004年6月10号，蒙牛在香港上市，短短只有5年时间的蒙牛，作为一个董事长作为创业者，作为总裁，牛根生您知道他占整个蒙牛股票多少吗？5%都不到，还有那么多的股票95%的股票去哪了？全部分给他的所有的下属，包括这四百多号的我们所谓的叫做创业元老，就这样分给下面了。

　　再来牛根生在蒙牛2004年6月10号上市时，只有5%都不到的股票，到了2004年的10月15号，蒙牛内部召开了一个总裁办公会议，在这个会议上牛根生就宣布了，他说我宣布把我的5%都不到的股票，全部捐出来专门成立一个老牛基金会，老牛基金会三大用途，第一个奖励为公司作出重要贡献的中高层的干部，第二个就是未来牛根生百年之后，谁接替总裁这个位置，这5%都不到股票就是他的，第三个公司贫困员工包括帮蒙牛养奶牛的这些牧民，农民，他们遇到天灾人祸也可以到这个老牛基金会申请，今天的牛根生已经分文皆无了，他已经把这5%不到的股票，全部捐出来。世界中外管理杂志社的社长杨沛霆，他在这次的中外杂志上写了一篇关于蒙牛的文章，写到了所谓成为世界捐股的第一人，牛根生就是这样，2004年把股票捐完之后，04年的11月份我跟他两个人，坐飞机从内蒙古到北京，我就在飞机上问他一个问题，我说牛总您干嘛那么傻？只有5%不到的股票，您还都捐出来为什么要这么做？牛根生告诉我一句至理名言，他说张文你永远记住，这个社会我们称为什么？财聚人散，人聚才散！这是朴实的法则，你希望优秀的人才都聚拢你这家企业的周围吗？如果希望的话抱歉您该散散财了，我们大家都知道企业的目的是赚钱，这是天经地意的并不矛盾。

　　牛根生今天已经把所有的钱都捐出来了，他已经不再是一个富豪了，在牛根生跟中外管理杂志的杨沛霆社长聊天当中，他有一句话人家说绑票绑票，我们一般绑什么，绑的有钱人，他说绑票绑票你首先要有票，他说我连票都没了，谁还绑我？

　　所以他已经回归一个平常人的平常心，这在我们很多的企业家当中是很难做到的，好了，闲话少叙，我们来看一下这家企业，99年2月18号刚刚成立的企业，成立之后，所有人聚在一起准备要定99年的目标，99年蒙牛要做多少，这家企业没钱，刚刚成立，没钱怎么办？牛根生提出第二个逻辑或者说第二理论，什么理论叫做先建市场后建工厂，因此蒙牛第一包牛奶不是出自内蒙古，而是出自于哈尔滨，蒙牛的第一支雪糕不是出于呼和浩特，而是出自包头，我们分别跟很多的乳业企业去谈，这就是牛根生的整合资源，我举的第一个例子是想告诉各位，蒙牛的高速成长离不开老板的整合的能力，大家都知道我这段时间非常忙，忙什么？大家知道蒙牛在全球招聘总裁，在这里先做个广告，在座各位认为自己行的话，到我这里来报名，蒙牛现在在全球招聘总裁，我们委托了国家外国专家局，我们委托市场上最著名的猎头公司，并且我们在全国发布了三百多个媒体，告诉全国，全世界的人蒙牛要招聘总裁，牛根生不当总裁，他只当董事长，所以我作为人力资源总监，这段时间一直在忙这个事情。

　　那么我举这个例子想说什么？就是说牛根生整合资源的能力极强，这是他企业成功之道的第一条，那么先建市场再建工厂，这是他定的指标。在 99年，最终蒙牛通过所有人的努力，完成了多少，99年只完成了4000万，4000万是蒙牛刚刚起步的那一年，他的业绩。一晃2000年到了，又要定目标了，目标定多少？牛根生总裁告诉所有的人，他说在我看来目标很简单，要翻一倍，不翻一倍的那叫目标？那么99年做到四千万，两千年的时候目标应该多少，8000万？牛根生心目当中的目标多少，1个亿！所有人告诉牛总，说牛总1个亿是不可能的，中国乳业每年只有15%的成长率，我们能做到8000万，做100%的成长已经很了不起了，要做到1个亿不可能的，绝对不可能，第一年牛总说服不了大家，得第一年听你们的，8000万的目标就定下来了。

　　公元2000年，通过整个蒙牛所有人拼命地努力最终那一年，完成了多少？当然不是8000万，也不是1个亿，最终完成的是二亿五千万！ 2001年又到了，又要定目标了，目标多少？根据他的这个翻一倍的逻辑2.5亿，那么01年目标应该是5个亿。当这样的目标出来之后，当然大部分人说是不可能的，因为整个行业他只有15%的成长率，你现在每一年都有100%的成长，这是不可能的，所有很多人告诉牛根生说牛总，绝对不可能的，你翻番总得要有头，你不能一直这样翻下去，对不对，我们以前小翻一倍也不过几千万，现在翻一倍近3个亿怎么可能？

　　但2001年5个亿目标定下来了，最终这一年完成了多少？最终完成不是5个亿，最终完成8.5亿。 02年又到了， 02年完成了多少，02年蒙牛完成了21个亿，公元2003年，中国经历了一场非典，内蒙古是非典重灾区，就在这样危急的时候，蒙牛率先向非典的机构捐款1000万，形成了一个非常大的营销的市场。

　　所以2003年，在非典那么危急的关头，最终蒙牛完成了多少，最终完成了是41个亿，再来04年，最终04年完成了多少？最终2004年我们完成的是90多个亿，成为民营企业历年来的成长冠军，5年的时间平均1000%，以一千九百四十七倍的速度在增长，这就是蒙牛。

　　蒙牛今天已经做到了液体奶跟冰激凌，中国市场份额的第一名，成为了中国乳业的领头羊，这个就是我要说的，要举的蒙牛的例子。

　　好了简单跟大家介绍一下蒙牛也是让大家了解，这家企业是怎么发展起来的，蒙牛的发展一定有他的核心竞争力，他的核心竞争力是什么？很多人帮他在做这个总结，有些人说蒙牛市场运作能力很强，大家已经看到了，蒙牛从一开始他的广告是来自大草原的牛奶，让所有人感觉到了清新，感觉到了自然，然后又转到了第二个广告大家很清楚地知道，就是我们的中国航天员专用牛奶，当年的神舟五号上天了，杨力伟上天了，蒙牛也跟着上天了。

　　再来从神舟五号到2004年的，2008奥林匹克运动会的，所有运动员从现在开始，到我们2008年奥运会全部喝的是蒙牛的牛奶，再后来到2005年各位更清楚的一个案例是，蒙牛酸酸乳超级女声等等，从一步一步这样的走过来，蒙牛的市场运作能力很强，当别人告诉我说，蒙牛的运作能力很强的时候，我笑一笑，也有人告诉我说蒙牛的这个技术很好，我同样笑一笑，还有人告诉我说蒙牛的管理非常不错，执行力极强，我还是笑一笑，这些都是蒙牛还不错的地方，没有这些的保证，当然他不可能高速成长。但是我以一个学者的身份，在蒙牛的内部去看这家企业时，我发现蒙牛这家企业短短6年的时间，走到了今天这样的地步，让我感触最深的不是这些东西，让我感触最深的，其实是蒙牛的学习力，学习力是蒙牛极强的，这一点是让我感触最深，六年的蒙牛要说经验不是经验最丰富的，但是它为什么能够高速发展，我们发现最关键的是在于他的学习力，介绍几件事情让大家一听都明白，什么叫做学习力？

　　说实话蒙牛的学历，员工的素质并不高，大家都知道做牛奶的，他不是像做IT行业，所以人员素质并不高，这一点我们得承认，但是我们想告诉各位的是，蒙牛从成立之初就定了一个规矩，这个规矩是每周的周二下午3点到6点，蒙牛称为学习例会，每星期都有，一年52次学习例会，学习例会整个公司所有的干部聚在一起，都要去参加，在学习例会当中，我们很少请外面的人来讲，当然也请过但是很少。
所以在这种情况下，我们要求的是学习例会，现在谁来讲，牛根生总裁，他的指标是每个月讲一次，不管什么时间反正一个月当中，只要讲一次就可以了，为什么？本来学习例会就要统一你的思想，所以这是蒙牛第一个。

　　第二个十个副总裁，包括我们党委书记，副总裁们他们是一年讲两次，上半年一次下半年一次，所有的副总裁一年必须在公司里面讲两次，就在这个学习例会上讲两次，当然还剩下的就是我们基本上，中层干部主动要求的，还有就是我们商学院，蒙牛商学院的老师，专职的讲师，当然我们也外聘。

　　下周二香港中文大学教授郎咸平，我们邀请他过来，讲半天的学习例会，这种每周的学习例会，除了春节、五一和十一长假之外，蒙牛六年来一直坚持，学习例会能够保证整个企业高度统一的行为和思想，这是第一个。

　　第二个2003年，我加入当这个人力资源总监开始，专门帮蒙牛设立了蒙牛商学院，在座各位可能很多人听过我的课程，大家都知道我原来在联想工作，在联想专门有一个管理学院，现在好像已经没有了，从联想出来之后，我也帮过很多企业建立他们的商学院。

　　商学院的建立，非常的重要，很多企业他们商学院是怎么做的呢？就是原来是培训部或者培训中心，现在听说外面商学院比较热门，比较流行，于是一转身把培训部培训中心转变成了商学院或者管理学院，有没有？有。其实他们忘记了商学院是应该有内涵的，不是一个外壳就可以了。在做蒙牛商学院的时候，整个商学院建立，所谓的培训体系，一个商学院应该有七大体系，架构组成。

　　蒙牛的建立商学院，从2003年开始蒙牛商学院正式运作，从2003年开始每年到今年为止，每年的7月19号一直到7月底，每年的这段时间，在蒙牛专门有一个学习节，蒙牛的有些节日很奇怪，学习节干嘛？一个星期高层听高层的课程，中层干部听中层干部的课程，员工听员工的课程，我们有内部大量的培训，今年7月19号的学习节。我们邀请了，中科院的施堪教授给大家讲职业生涯及心理学的人力资源工作等等，讲师余世维等，到蒙牛给我们授课，我们还做了一个经营沙盘，沙盘演练，做了两天。

　　蒙牛的学习节从2003年开始坚持到今天，这是他的第二个节日，当然蒙牛每年的12月19日还有一个非常特别的节日，我们把这个节日叫做感恩节，感恩！感恩节是蒙牛的一个非常大的特色，那么感恩节做什么？其实也是学习，我们对客户感恩，对我们的员工感恩，对员工的家属感恩。所以蒙牛的这种人情化的学习，非常的重要，这个是我在这里跟大家介绍的，总而言之对于蒙牛来讲，很多人说他之所以发展那么快，就我刚才说的学习力是蒙牛的关键。

　　我们来看一下蒙牛商学院，蒙牛商学院从2003年开始，它组织架构，他的职责，或者说我们有他的一个本质，从最早蒙牛商学院定位开始，我们就定了他的职责，他的职责就是商学院做什么的？宣传公司的战略意图，提炼并弘扬公司文化，培育学习精神，传输先进基因理念，提升综合素质，造就我们的职业经理人，这个是蒙牛商学院的一个概状，我们发现在商学院之前，有这么一个现状，公司管理层分层决策，管理和执行，从决策层的角度来讲，没有多大的问题，因为决策层他接受的是大量的先进的理念，最大的问题在管理层，理念和贯彻的瓶颈，而我们的操作层缺乏新的管理技能，这个是蒙牛当时了解的一个现状，因此所有的管理层，都在问一问题，资源在那里？如何才能为我所用？当蒙牛高速成长的时候，它需要大量的执行层，大量的执行层在哪里？人到底在哪里？哪一些人可以为我所用？这是蒙牛高速成长出现的一个非常大的瓶颈，于是03年开始建立了蒙牛商学院，蒙牛商学院它有利于三大事业本部之外，属于集团层面的一个部门，蒙牛商学院它是指导下面三个事业本部的，这三个事业本部下面自己有培训部，但是蒙牛商学院是在集团下面一个结构。

　　蒙牛商学院的一个组织架构，分成五个部门，从2003年我们设立蒙牛商学院的时候，我们就设立了五个部门，其中第一个部门叫做培训管理部，当然做的是很多培训管理的工作，企业文化部，蒙牛今天的企业文化，很多都是由商学院来梳理的，第三个干部培训部，干部培训部就是为公司大量地培养干部，经销商培训部，蒙牛所有的销售都是以经销商形式的，我们奖励优秀的经销商。最后一个是讲师部，那么讲师部我们有一些专职讲师，专门讲的是企业文化，和蒙牛的最基础的一些管理理念，这就是蒙牛商学院的组织架构，在这样一个组织架构当中，首先来看企业文化，我们想体现的是蒙牛朴实无华的企业文化，他没有什么花梢的词句，都是我们总结出来的一些言语，比方说牛根生经常告诉别人，叫小胜凭治，大胜靠德，像这样的话在整个企业，两万多名员工当中几乎每一个人，都把它当成自己的座右铭，再来我们的提炼程序，企业文化部到底做些什么，日常工作的点滴，决策层的理念，商学院的分析，包括我们开发的一些课程，这些是蒙牛的一些做法，时间关系就不跟大家探讨了。

　　关于蒙牛商学院，它基本上主要任务大概就这么一些，第一个针对整个集团做的，是新员工的培训，然后蒙牛经理的培训，包括经理干部的研讨，这些按照人员来分，按照我们的内容来分，大概分成四个类，一个是我们跟内蒙古师范大学，包括跟很大的大学，有一个叫学历教育，和海外培训，那么为了让整个公司的员工，跟着公司一同成长，所以这是第一个。

　　第二个企业管理的研究，企业文化的培训，通用技能培训，这个是我们蒙牛商学院一直在做的一些事，跟大家非常简单的这个分享一下，当然我们也非常清楚地了解，培训责任对于我们来讲，是一项全员的工作，高层提供的是政策支持，商学院提供是资源，管理者推动，讲师有效地组织，员工积极的参与，这才能够真正有效的推动培训工作，提高培训的有效性，我认为培训不光是商学院的问题，更不光是人力资源部的问题，培训是整个企业从上到下，所有人的问题，其中高层管理者，你该担当高层的政策支持，要大力支持。那么这样的话，一个企业的培训，才有可能做好，过一会儿我介绍一下，蒙牛高层它怎么做的。

　　第三个部门跟大家最简单的来介绍一下，培训的体系。

　　一直说商学院有七大体系，到底这七大体系是哪些体系？我做了联想管理学院，还做了很多企业的商学院、管理学院，学院不是一个光一个壳就可以了，一定要有七大体系，其中在这七大体系当中，又分为两大子体系，前面三个称为叫商学院的管理体系，后面四个称为叫做培训管理体系，一个商学院有两大内容，而这两大内容由七大体系所组成。

　　整个商学院，你必须有一个制度体系，要把公司哪个层面要培训，培训哪些内容弄清，这些叫做制度体系，当然做任何课程都要做出一个流程体系，比方说我们这三天，在这里讨论的年会，这样的年会我们有没有流程？具体谁来做哪件事情，这就叫做流程体系。

　　培训课程体系，外面现在有大量的课程，这些课程非常的实用，还有一些课程换汤不换药，换了一个好像比较漂亮的名称，其实还是讲这些内容。这些就叫课程体系。

　　下面培训管理体系，我们分为四个，一个叫做学院管理体系，对于学员怎么管，你是用学分制来管，还是用什么来管。

　　讲师管理体系，讲师你要有五大体系讲师，有内部的讲师，有外部的讲师，有专职的讲师，有兼职的讲师，有所有的管理者成为你的讲师等等，那么这样一个讲师体系，你怎么来管？

　　课程研发体系，什么叫商学院跟培训部？最本质的不同是你要自主产品，同意吗？你要有自己的课程，你要有自己的课程包，这就叫做商学院，不是谁都能叫商学院，我们来看一下，摩托罗拉大学，人家叫大学，就有一整套完善的课程体系，而且这些课程体系都是自主产权，早上我们惠普商学院，为什么能叫惠普商学院，是因为人家有一整套惠普的，所谓惠普之道的内容。

　　所以商学院跟培训部最大的区别，应该是在课程研发，你有没有自己的东西。
　　最后一个是人力晋升的课程体系，如何来晋升，你的培训怎么来支撑人力晋升的体系，这个是我们讲的商学院的所谓的体系。

　　讲到这里，想跟各位探讨一个话题，这个话题什么呢？蒙牛商学院和大家一样都在做这些工作，我们花的钱有可能还没有各位的多，为什么蒙牛商学院能成为，企业的核心竞争力？最本质的这一条，我们明白了一件事情，最早伟大领袖毛主席也曾赞同的观点，这个观点便是读书越多怎么样？越反动有没有听说过？当听到这样一个概念的时候，我当年年轻气盛的时候，就一直在想这个伟大领袖，怎么能讲出这么糊涂的话，谁都知道读书越多怎么可能是越反动，或者说读书越多越无知呢。

　　最后等到年级慢慢增长之后，真正到了企业，才发现有时候，读书越多还真的越反动，不相信？举个例子，在座的各位，你们大家如果是一家企业的，中高层干部都坐在这里了，其中我们这家企业三分之一的人，在学美式管理，三分之一在学日式管理，还有三分之一的人不学无术，学它干嘛，老板怎么说我怎么做不就完了，请教各位你们想象一下两年以后，这三拨人那拨人大概发展得最快？不学的人，是不是，大家都很清楚，都很明白这个道理，不学的人，好这个是不是叫做读书越多？

　　第二个问题，最可怕的是三分之一学美式管理，三分之一学日式管理，美式管理学的人，越学越境，越学越深，日式管理学的人，越学越精，越学越深，最后我们坐在一起开个会讨论一个话题，您告诉我最后的结果是什么，鸡同鸭讲达不成共识，我觉得我对，你觉得你对，会吗？会。最后有可能会损害公司的战略规划，战略决策，这就是我们深刻理解到的，有时候读书越多还真的越反动，于是乎我张文在蒙牛商学院，跟很多的人讲过一个概念，这个概念是什么？就是永远记住你要学少林拳，你就跟少林拳的人练，要学武当拳，也能打人，但是千万不要少林学了一招，武当拳学了二招，那样你是打不了人，同意吗，也就是你这个企业到底是统一思想更重要，还是百花齐放更重要，提一个问题，给大家做思考，培训也罢，商学院也罢，不是跑到外面去一听，这个老师讲得好，明天请过来，那个老师讲得不赖，我们再把他请过来，不是的，这有可能会混淆企业的思想，同意吗？

　　在蒙牛商学院，我们该干什么事情，已经想非常透彻，很简单，就是商学院的人到处到外面去听课，对不起不是谁讲得好，我们就把他请过来的，不是的，我们是请哪些人？谁讲的跟牛总观念比较相像，我们就请他，不是谁讲得好，谁名声大我们就请，不是的，是他讲的观念是不是跟牛总的观念是不是一致的，我们就请他，就这么简单。

　　再来牛根生总裁也在做这件事情，蒙牛4年来，牛根生总裁一共送给各位4本书，1年一本，第一年送了一本《把信送给加西亚》，今年是《西典军校》，然后前年送了一个光盘，叫做“大染坊”，自己掏钱60多万，给每一个中高层干部春节回家看，他干嘛买了一个又一个老师的光盘的，买了几十套光盘，春节送给大家的礼物，不是红包，每人送一套老师的光盘，而且再送一个VCD、DVD的机器送给你，干嘛回家去看，要求很简单，春节过后回来，每一个人叫心得，牛总做得更绝的地方是，不光你个人要交，你爱人和你小孩，一样要交心德，很多人说了我老婆和孩子又没在公司上班，凭什么要交？牛总有一点很聪明，蒙牛在公司旁边，盖了几百套的别墅和公寓房，这些公寓房都是让员工和干部住的，卖给员工用的是最低的价钱，告诉各位，九百块钱一平米，很便宜对不对。

　　当他把老师的光盘全部发完之后，要求你看。他意思说了，房子预算下来900块钱一平米，现在决算下来不够，要一千一百块钱一平米的成本，也就是说，每一个干部春节回来，每个人一平米多交两百块钱，春节回来都要教的，如果你没有钱交的怎么办，没关系，你让你老婆孩子跟着你一块看那个管理老师的光盘，你写完心得三份，这个钱我老牛帮你出，怎么样，告诉你太太她干不干，你小孩干不干，当然干了全部都交上来了，他用这种方法干嘛，不是没有事干，做得就是一件事情，统一思想，再次提醒各位，商学院你要办成能够支撑企业的，绝不是乱请老师，各位商学院的院长们，你们先要摸透你老板、CEO，他主张那种管理思想，当摸透你老板之后，你请的老师都要围着他转，不是我们的企业围着那个老师转，这才是我们称为的核心竞争力。

　　各位商学院同仁，中国有两种大学，一种大学我们的北大，清华，这种大学赫赫有名，但当这些学生毕业出来时，有没有发现，各家企业看到的是无数北大清华应聘的学历，有吗？有这些学生，中国还有一种大学，你们有没有发现，这个大学叫做中央党校，他现在也招应届毕业生，请问你们有谁有多少企业看见过，中央党校硕士研究生，到你那里应聘？看到中央党校学生应聘书的有没有？极少极少，一句话我想请问各位，两者之间最大的区别在哪里？对，没错。北大清华很出名，它是教技巧的，中央党校它是教思想的，今天把这个问题放在这里，让各位反思，您的商学院，您企业的管理学院到底是希望做成北大、清华还是想要做成中央党校，想清楚这个问题，您后面的培训会有迎刃而解，我们当时就想清楚了，美国通用电器前首席执行官杰克·韦尔奇，他就要把他的管理学院通用电器管理学院，变成中央党校，中央党校有个最大的特色，在座各位你们县的县长，哪天接到中央党校要求他去培训的录取通知单会怎么样？他会很高兴，他概念很清楚，他要升了，是不是？今天的通用杰克·韦尔奇，把管理学院也变成了中央党校，你去问问通用电器中国有限公司，任何一个员工任何一个干部，当他接到管理学院发给他要求他培训的通知时，你知道他跟我们的县长表现一模一样，他很高兴，因为他很清楚，他该干嘛了？就像赵本山的说法产房传喜讯，人家要“升”了对不对？

　　今天的通用已经把他的管理学院，变成了他中央党校，今天的联想当年的联想，也把他管理学院变成了中央党校，就是为柳传志说话的地方，反过来今天的蒙牛也一样，把它变成了中央党校，大家回去思考一下，你到底要做北大清华还是做中央党校，当你把这个事情想清楚了，商学院、管理学院做起来，你就会有明朗的天空，包括明朗你们在做的，我们前程都在这个问题上面。

　　今天我就讲到这里，谢谢各位。