张国维：大家早晨好，首先非常感谢主办方给我这样的一个机会，向大家介绍惠普公司商学院的一些情况，以及惠普公司在中国企业人力资源管理方面的一些体会。

　　那么由于时间的原因，今天大概可能有三个方面的情况，跟大家来分享一下，第一个就是简单的介绍一下惠普公司的历史和今天发生的情况..第二个是介绍一下惠普商学院在中国大概发展的一个过程.第三个我想因为惠普商学院主要是一种经验方面的分享，所以我们也想把惠普本身内部人力资源管理和组织发展方面的一些体会，或者一些努力跟大家做一个分享。

　　那么刚一进门的时候，主持人见到我以后，第一个非常吃惊，觉得我好像比照片年轻，因为这个名字起的太熟了，所以在网上查一下张国维可能有无数个。所以他们下的相片跟我不一样，那么我相信我本人确实比那个照片年轻点。

　　惠普公司到今年2005年正好是60年大寿，但是作为一个企业，所谓基业长青这个角度来讲，应该说还是一个非常年轻的公司，那么它是1939年(像很多现在一些企业一样)，是由两个非常有信心，或者说有想法的青年，（英文）和（英文）两个先生建立了。

　　那么惠普在当时的名字，应该说是很简单，也是这两个人用（扔钢蹦）的方式来决定谁的名字放在前面，所以最后的结果是HP也就是说（英文）在前面，（英文）是在后面，假设当时那个币翻过来以后，也可能是PH，所以从当时的角度来讲，这个公司的名字的产生是具有一定的偶然性.但是60年以后大家再提到HP的时候，不仅仅还能想起这两个公司的创办者，而更多的联想到，我想第一个是惠普之道，第二是高科技创新等等.也就是说经过60的道路，惠普公司走出了一条它自己独特一种管理方式和企业文化，所以称为惠普之道.我相信有很多的百年或者更长的公司，也有更多的著名的公司，他们有各种各样的管理，或者说经营的这种策略，但是为什么偏偏是惠普，大家把它称作叫惠普之道，而没有人称其他公司为某某之道，我想这里边可能有一定的原因。

　　惠普在中国大概有20年的历史，今年的6月份，正好是我们在中国的20年的大庆.中国惠普公司是1985年作为第一家的高科技中美合资企业成立了，当时这家企业的成立真正的牵线人，应该说是中国的邓小平先生。那么在和中美建交过程中，谈到了这个情况。美方牵线人是基辛格博士，所以说在当时中美关系刚解冻，或者刚刚开始的时候，惠普公司有幸加入了中国经济发展的开创。

　　目前惠普公司主要是以销售和服务为主，在全国有37个，技术支持的中心。有220金牌服务网点，以及惠普商学院和IT管理学院。那么惠普商学院实际上是作为公司一种服务的增值的一个部分。所以它不仅仅是隶属于人力资源，而属于我们服务部门，那么惠普在中国也有两个生产基地都是在上海，主要生产打印机，计算机和数码方面的一些方法的产品，而这些方面有很大的一个部分，不仅仅是在中国销售而且销往全世界，所以说他每年在华的采购量也就是输出量，每年都会超过100个亿美金。

　　惠普除了生产销售以外，也非常重视技术方面的本地化。所以在中国北京、上海和大连，分别有国际认证，最权威的这种软件研发服务中心。那么中国惠普公司也是连续三年被评为最受尊重的企业，那么最受尊重的企业是由经济观察报，北京大学企业管理案例中心，通过专家、不同角度的评审，连续几年来做的。那么中国惠普公司作为一家中外合资企业，非常荣幸或者有幸连续，应该说今年是第四年获得了这样一个称号。那么今年中国惠普公司也参加了最佳雇主的评选，我们也非常荣幸名列在中国最佳的头十个最佳企业的名列之中。

　　惠普公司在华经营的使命，第一个是吸引并培养一流的人才，第二是提供最佳的客户体验，第三在经济上与中国共同成长。所以惠普之道或者中国惠普在中国的这种经营，以及他所获得的荣誉，和他本身经营理念，以及他的在华使命是息息相关的，那么大家可以看到，他把人才的吸引和培养，实际上放在了首位，这是他在中国业绩不断攀升。而且在业绩以外，就是我们刚才提到了，荣誉方面获得的一些荣誉的另一个方面的原因。

　　惠普公司实际上它是一个变化很快，但是同时又是在快速成长的一个公司。那么这是财富五百强的一个名单，那么大家可以看到在1962年，它加入到五百强以后，从五百多名一直攀升到现在在全球的24名。那么美国五百强排名是第12名，那么这个名单有很多的学者，经常做各种各样的分析。那么有一种报告也就是说，前20年内曾经在这个名单上的公司，都已经不存在了，但是又有非常不到5%的公司，能够连续存在于五百强的名单里。那么如果大家感兴趣，我们最近也会观察，头几年的这个公司也是总是在发生变化，这是跟国际大环境经济的发展是相关的。那么惠普公司的营业额实际上也是一路的攀升，那么这里边可能大家比较熟悉或者说知道，2000年的时候，惠普公司经历了新的总裁，就是（英文）和后期的兼并了康柏公司这样的一个事件，那么到了2004年我们的销售额是799亿美金，799亿美金的一个概念也就是说，惠普公司每一个季度他的销售额、营业额，就相当于一个世界五百强的一个公司。

　　因此从规模上，这是一个非常大的一个公司，那么今天也就是说在今年春节的时候，惠普公司宣布了他的前任的首席官执行官，这个（英文）离职。那么三个月以后，也就是大概是在6月份的时候，我们有了新的总裁就是（英文），他曾经是在另一家美国公司作CEO，那么他在加入惠普公司以后，也进行了一系列的调整，那么主要的目的是说，加强惠普公司在高速成长和快速增长的同时，在利润上的提升。

　　新的总裁加入以后，到目前为止他提出比较明确的一个动作，第一个也就是说，优化公司的框架，在组织结构上发生了变化。第二个是降低运行成本。第三个是更加关注客户的需求。那么在这一点上，我们也会看到中国的媒体上，我发现越来越成熟了，所以当这个（英文）在全球宣布他的新的举措的时候，更多的媒体只是关注了一个字眼就是裁员，但实际上这不是他所有动作的全部，而是三个组成部分的其中的一个部分。那么这个裁员的动作实际上是他战略调整一个部分，当然在中国我们也是像全球一样，在结果上进行了一些调整。

　　这是我们调整后的新的组织框架，由原来四个大的业务部门，合并成了三个业务部门。也就是打印系统IPG，计算机系统PSG，和技术服务销售部门TSG。那么以上实际上是惠普公司60多年大概一个发展情况。实际上到目前为止，除了最近这两任CEO是外边聘到的，前边历任都是惠普公司内部成长起来，所以这也是反映出惠普公司在它快速成长的或者是适应外部变化过程中，也是在不断调整它的经营包括它的战略。那么惠普的商学院，在华的这个商学院，它的诞生或者它的发展实际上是有这样的一个背景，也就是说惠普公司在中国的经营过程，我们在和政府机构和我们的一些大客户，以及一些中小客户的接触过程中，他们不但对于公司所销售的产品、系统、软件、服务非常感兴趣，在整个交往过程中，对于惠普公司每一个管理者，它们体现出来这种管理上的风范，以及一些理念也非常的感兴趣，因此经常邀请惠普公司的一些中高层的经理，给他们做一些演讲，或者是一些分享。那么在这样一个情况下，2001年1月份，惠普公司成立商学院，初衷主要是帮助在华的客户和合作伙伴建立企业管理的优势，以及提高他们的人才的竞争力。

　　那么他的办学理念也就是说，分享惠普的成功经验，奉献经典管理的课程，这个是惠普商学院的一个办学理念。

　　那么惠普商学院发展过程大概应该说，经历了四个过程，第一个阶段也就是我们说到的公司的一些传统和一些惠普之道的一些经营理念。向大家来介绍一些经验做一些分享，因为惠普公司很多员工是接受了各种系统上的培训。所以他在理念和经验上的分享是占主要的部分。那么当正式成立商学院了以后，他就把他一些课程做成了一些模块，向主要的客户和我们的合作伙伴，向他们来介绍。到了后期，实际上随着客户需求的不断增加，以及公司经营管理方面的理念的完善，尤其是把它作为惠普公司向客户提供服务一个部分。以后，那么它的课程变成了更强的一个系列，而更多是向我们的客户或者我们业务伙伴来提供系统的课程，是在增加他整体的一个组织能力，而不仅仅是解决某一个技能上的问题。

　　现在惠普公司除了它继续完成自己的课程以外，更多的是和一些国际上的商学院，包括在中国的北大国际MBA，以及中欧商学院进行了一些合作，因为我们发现有很多的中国的高层经理。经过中国改革开放这么多年以后，实际上他不仅需要去了解书本上的一些知识和理念，更希望能够得到这些理念上的一些案例，或者操作上的一些情况是怎么样的，因此这是合作的一个结果。实际上惠普商学院的主要的课程，可以分成四个大的模块，首先是惠普的人才之道，其次惠普的管理之道，惠普的销售之道，和惠普的服务之道，那么这些课程实际上在网上都有非常明确的详细的介绍，就是说在这儿不会详细地再去讲解，那么大家可以在网上去看。

　　在惠普的管理之道里，它包含了在领导方面、在策略方面和运营方面分别去怎么样提升他的这种能力。在营销之道或者销售之道，从销售人员的最基本的一些行为上的培养，到他对于客户尤其大客户经销，营销的方案，策略方面以及作为一个销售团队，如何管理销售团队提供了三个模块的培训课程。服务，实际上作为一个高科技公司，除了硬件以外，它的服务包括售货服务也是占的比重越来越多，而且增长的潜力越来越大的一个部分。因此也是作为一个专门的模块，向我们客户来提供。那么其中包括了技能方面，管理方面和服务的战略方面的一些内容，那么每一个模块里，都有一些分别细的技能，或者说流程方面的一些培训。

　　那么四个也就是人才之道，人才之道也就是包括他的招聘方面、绩效考核方面、以及人才战略培养发展方面。这方面刚才前一位先生，严正先生也提到了像（英文），还有说能力评估中心等等这方面，是由人力资源专家做这个培训。那么在绩效考核方面，惠普公司是执行，或者运用平衡记分卡是非常成功的一个企业之一。，那么在这方面有很多案例，和我们的客户和学员进行分享。

　　在人才战略培训发展方面，包括人才的核心能力模型，技术评估以及培训需求设计和培训结果的评估。这一方面的内容。实际上大家如果关心惠普的广告，经常我们前面都有一个加号，这个加号的含义，首先表达了惠普公司经营方面的一种开放式，他不是一个圆圈，是一个开放式的。那么这个开放式的另一个含义，就是说我们在很多时候我为客户提供的技术，服务都不是惠普公司一家来做的，而是和我们在这个领域里，在某个方面最擅长的合作伙伴，加在一起来为客户提供最佳的选择。在商学院的经营模式里，也秉承了这样一种精神，也就是说惠普商学院加上国际一流的，包括美国的和中国的商学院，我们共同创办了一些MBA的课程，这里边有商学院的或者说专业的商学院提供最先进的知识和体系，由惠普公司分享它的最佳案例和实践。如果大家在不同的商学院或者说顾问公司里边，听他们去做一些案例分析的时候，只要提到组织变革管理以及战略执行方面的案例，都离不了惠普，包括在国际上或者在中国，因此惠普公司可以说是一个活生生的教案，而且它本身也是不断发展的一个公司。所以我想惠普公司提出的这个模式，或者说分享这种案例，对于客户来讲是非常具有实际指导意义。

　　下面跟大家分享一下在组织能力提升，或者说建立学习型组织的这种观念。以人力资源工作相关或者说人力资源应该扮演的角色，在这里跟大家来分享一下。

　　现在如果人力资源的从业者，对于OE这个词如果陌生的话，或者不知道什么含义的话，就像做OE不知道四个P似的，那么OE实际上是这个组织效果提升这样一个缩写。所以OE是现在作为一个企业人力资源管理里边的一个最主要的核心，所以我就把它变成一串OE，实际上OE的提升实际上也就是说，包括我们所说的学习型组织的建设，是OE工作努力一个部分。我们先说一下为什么要建立学习型组织，实际上这个道理应该是比较简单的，就是说这不是企业自己想做还是说不想做的问题，而是社会发展的必需，或者说企业要想在社会环境里生存，你必须所做的一件事情。那么我们看到从人类社会经济发展的过程，我们可以大致的分成四个阶段，我们现在正在经历第三个阶段，也就是说我们都经历了亿万年前这种农业经济再到17世纪下半业的工业经济，到现在的信息经济，那么将来我们要跨入到所谓的体验经济，所以说在这种不同经济环境下，企业要想生存不只能说要想存在，更要说我们想要发展，就必须能够适应在不同的环境里，你所生长的这种能力。

　　在不同的经济状态的阶段，我们可以分成五大文明时期，也就是说我们最早，最原始的这种狩猎采集时期，到这种农业工业知识和靠智慧的不同的阶段。那么这五个阶段，他这种变化有一个共同的特征，也就是说在人数上是按一定的比例在减少，也就是说某一项工作是需要的人数上减少，最主要一个例子就像我们说，原来建长城或者金字塔，完全就是靠人，我们现在更多的时候，都是靠机械或者靠电脑，因此人数在减少，而效率在成倍地提高，这就是说每一个企业在人力资源管理里，我们必须面对的这样一个事实，那么其实我们现在所说的这种知识，在知识年代所必须所具有的一种基因，只有我们具有了这样的基因，你才可以在这样的时代，或者在这样的环境里边去生存，这就是我们说为什么要企业要建立成学习型的这种组织。

　　那么人力资源实际上，它有不同的定义，或者说他的工作可以分成不同的种类，那么有美国学者，有这样的一种分类，我觉得是比较好的，或者比较容易记的，就是说人力资源实际上他在企业中有四个角色，我们可以用一个数学公式，就是A+B+C+D来概括。那么所谓A就是我们说的战略伙伴，B也就是你在人力资源方面的一些专业方面的一些技能，C是员工管理，员工执行，D是企业的变革发动机，所以我用了不同符号来代表。那么其中上半部A和D更多的是考虑的是将来，而下半部B和C考虑是我们日常每天所要做的一些工作，那么如果我们纵向的再来分A和B实际上都是和系统来打交道的，而D和C都是人打交道，要不就是和人的脑在打交道，要不就是和人的心在打交道。

　　所以说人力资源的工作，实际上他大致可以分成，现在、将来、系统、流程和每一个人息息相关，基本上可以这样来分，那么这个四通的部分，所概括的一些内容，在中国的人力资源工作开发，我觉得是伴随着中国经济发展这种过程来形成的。很多的院校也是最近几年才开办了人力资源这项工作，这项课程。我本从事人力资源十几年，实际上也是从摸着石头过河，或者说边做边学这样来做，那么在以前或者说包括现在的人力资源从业者，在很多的时候都是在做我们刚才说的ABCD，这个B项里边，也就是你必须要先掌握做从事这项工作最基本一些技能，就像一个医生，你必须会诊断会打针，会开药一样，所以这里涵盖了一些人力资源的基本工作，招聘薪资培训，业绩考核，员工考核等等。那么这个是说任何一个人力资源工作者，都应该熟悉或了解，那么也有人是在某一方面做得很深入，有一些做得比较全面这样一个情况。

　　那么这个是说传统，我们说正常的一个人力资源工作者，所工作主要的方面。那么我们看看现代企业的管理发生一种变，也就是说如果说原来我们更多侧重是B的话，现在作为一个现代企业发展的人力资源他的侧重点，更多的关注了A和D，那么也就是可以看到和战略和变革相关，那么在和战略变革相关的时候，我们企业经常面临这样一种情况，那么我把他比喻成口吃，大家知道口吃的俗话就是结巴，那么人的这种嘴和脑通常就是这样一种匹配的关系，如果脑和嘴匹配是正常，像我们现在一样，就是我们正常的这种交流。如果脑比嘴快，通常就体现为是口吃，所以这（极易英文）他就是这样的一个情况，所以很小的时候，他妈就说你不要自卑，因为你脑子比别人快，所以你说的时候比你想的要慢，显的口吃一点，但是我们也经常能看到另外一种情况，尤其是北京人，嘴比脑快，就是啪啦啪啦说很多，实际上他也不知道在说什么，也有这样的人，那么企业的体现出的口吃，是说当企业为了适应外界的变化，那么尤其企业的高层的，他在战略的方面做出调整，脑发生了变化以后，作为企业一种享用机构，也就是他的组织，类似于人们嘴一样和脑的匹配，发生了一些变化。

　　那么往往是领导对于外界的感应，或者说对于战略的调整速度是比较快的，尤其是说我们很多人埋怨民营企业，或者国营企业的老板说，一拍脑袋一个主意，因为他要适应外界的变化，但是企业的组织，又不能跟得上变化，这个有点像中国舞龙一样，这个头一直在摆，这个身体不能很协调的去摆，我们可以说不同步，但是你要协调，更多的时候就会发生，以不变应万变就是这个.从员工说，我就站到这儿，反正他摆在右边还好摆过来，所以这就产生了一种脱节。

　　那么企业为什么说人力资源的重点会发生变化，就是因为和以前或者说五十年相比较而言，以前的战略一旦制定，通常我们说是一种长期战略十年二、十年，所以战略的确定相对的是稳定的，所以更多的是专注内部业务流程，或者说内部管理上，所以组织相对来讲是稳定的，逐渐发展，而现在的环境是说这个头总是在摇摆。

　　那么企业的组织也要做相应的一种调整，那么惠普公司在并购康柏的时候，中国的总裁孙振耀先生作出一个比喻，我觉得是非常恰当，就相当于一个高速飞行的喷气式飞机，在飞行的过程中要换发动机，这就是企业面临一个现状，所以他并不是简易说修一个自行车的轮子，或者修一个汽车的部件，而是飞机在飞行过程中，要发生变化，这时候你怎么要保证它的飞行姿态，或者飞行速度，包括它安全来进行运行，这是企业现在面临的问题，因此人力资源的这种工作的重点，发生这样一种偏移。那么这样偏移也就带来另外一个问题，也就是说，作为战略伙伴所具有掌握的另外四种能力，那么这种能力里包括刚才严正同志也提到了，就是你首先要了解你的企业是靠什么挣钱的，也就是说了解（英文）。

　　第二个就是，OE你如何来提高组织的效能，这是你应该掌握的，第三个是个人信誉，或者说个人诚信，包括快速建立这种良好关系一种能力，第四个是作为顾问型的能力，就是顾问的这种咨询，或者说诊断能力，那么今天我们主要讲一下OE的问题，就是作为企业它的组织怎么能够适应战略的发展，然后培养动态的一种组织，来适应这种战略的变化。

　　那么我们再从另外一种角度来看，人力资源的工作本身它是一种净化的过程，就是现在我们刚才提到的情况，那么这个图可以看到这个就是我们说的，纵轴是说我们人力资源每一项工作对于业务的影响，以及价值的体现，但越上越高。那么横轴是说，你的每一项工作（英文）或者说你的最关注的问题是什么，那么在最开始的时候我们更关注的是劳工关系，也就是（英文）（英文），然后是行业关系、员工关系这里边出现了白领，行政管理人力资源开发，就是我们现在说的人力资源开发，那么一直到组织效能的提升，就是我们说的OE。
那么在这样两个横轴纵轴的体现，我们看到我们在不同时期在关注不同的工作，那么这个OE也就是说组织效能的提升，实际上是现在阶段人力资源应该最关注的，或者说应该能够掌握的一种能力，去解决组织能力的提升。

　　那么学习型组织，实际上就是说在解决OE问题里边的一个部分，那么企业如果你称为企业，除非你表明说非盈利的机构，所以你只要是叫企业，都不应该羞愧，或者说都应该非常自豪去谈利润，因为利润是一个企业生存最基本的条件，只要你有利润率才可以生存，你才可以给社会作贡献，或者怎么样，因此追求高利润率是所有企业，都必须面对或者说追求的一个目标，那么在这样一个条件下，那么大家可以反过来看，大家就谈到了执行力的问题，如何去执行，而这个执行是指当你企业制定了战略，经营战略，或者是差异化，或者低成本以后，如何去贯彻执行的问题。

　　那么再往前来看这个部分，基本上卓越的部分是企业内部的问题，就是你如何得把企业的组织变成精细化、高效化，以及不断创新，和拥有你客户关的系，这是指的是内部的问题。

　　那么再往源头来看，企业所谓的独特本领，是企业优势最基本的源泉，也就不说从最节点的这个高利润，他完全取决于你对于资源能力的一种整合，这就是我们通常说的独特能力。

　　而这种能力我们可以用一种模型来代替，也就是说能力是由四个硬的东西和一软的东西组成，那四个硬的是技术能力、研发能力、财务能力和你的战略制定执行能力，那么在四个硬性能力中间有一个软体，就是我们所说的人力资源工作中的重点，组织能力，这四个方面的总体的这种把握，我们称作为核心能力，或者叫做独特能力。那么本领的强弱，他就从这五个方面来体现，也就是说你的这种核心能力，他所具备的价值性，资源的稀缺性，竞争对手去模仿，需要支付的成本，或者其它产品的替代性，和你的这种组织能力适应性，这几个方面我们可以看到，是对于一个企业，你的组织效能的这种诊断的指数。

　　那么这个表我们可以看到最上边一排，假设说价值性，稀缺性，或者说模仿成本不可替代性，我们都是NO，比如说都是没有，而你仅仅有一种组织能力，这个时候很显然你的竞争优势处于劣势，或者你的效益成绩是低于平均，那么随着你增加了一些价值性，和暂时不可替代性，那你就可能在某个阶段失去力敌，这个利润处于平均。

　　那么再加上一些稀缺性，那么可能有暂时的领先，或者说短期的高平均收益，那么挂在我们老板嘴边上最长的一个词，就是说可持续发展。可持续发展就是说，理论上的最佳状态，就是你什么都有，就是说你的收益，高于这个行业的平均收益，并且是可持续性，这是我们说的全有，但是这是最佳状态。那么如果我们说到这个，到这儿为止大家可能就是，还体现不到组织能力的重要性。我们换一个角度正好把第一条和最后一条，这个横向再做另外一种假设，假设你全都有，而恰恰没有组织能力，大家想想会是什么情况，要么就是一事无成，要么你只能说赚取有限的，或者是因为价值性，或者是稀缺性，或者是某种方面的一种利润一次性的，比如大家都知道我们现在用的鼠标，有没有谁知道，大家都可能是谁生产的，但是没有知道是谁发明的，还有这个CT到医院里边做的CT，CT是一对夫妻科学家，他们发明的一个仪器，但是他们是具备了价值性，稀缺性，别人没有办法模仿，以及不可替代的一种产品，但是他们作为两个人是不具备的一个组织经营的能力，所以他们把这个专利卖给了GE，GE在CT上面所产生的利润，有人打个比方说，说靠这个夫妻两个，可能是十六代或者更多代的人都花不完的钱，当然他用一次专利也赚了不少钱，但是可见就是说你具备了组织能力的某一项，你可以会获得一些收益，但是他不持续，也是不可以发展一种情况。

　　因此我们套用一句老百姓的话说，钱不是万能的，而没钱是万万不能的，所以组织能力也是类似，组织能力不是万能的，但是没有组织能力作为企业来讲是万万不能的。

　　那么组织能力又有什么来组成的呢？实际上是由三个方面，员工的意识、员工的能力和员工的管理方面，那么这种模型是由中国的这个商学院的严国安他来创造的，所以作为人力资源工作的从业者，我们都感觉这个模型非常好，好就好在他不但阐述了组织能力是由什么组成的，更在于他把组织能力模型和我们日常的人力资源工作，做成了一个桥梁一种连接，也就是说组织能力实际上是由员工能力、员工意识和员工管理三个方面组成，但每个方面又和我们每天所做人力资源工作，相联系，也就是说你如果要解决员工能力，你可能考虑的是招聘，培训，所以招聘就是外边买，培训是自己培养。

　　要解决员工意识，就是看如何建立企业文化，和你的评估体系，以及一个最后员工管理你怎么做，那么这方面也就是说你就比较好解决你的工作重点，那么在前一个论坛里边，我们主要是谈企业文化的问题，那么这里边我也想强调一下，作为一个企业文化，他和企业的员工意识是密切相关的，那么这一点大家都知道中国的这个教育学家陶行知，陶行知的名字大家可能有的人知道，原来不叫陶行知，他父亲给他起的名字是叫陶知行，就是知道的知，行动的行动，就是让他先学习知道这些知识来去指导他的行为，那么当他做了一段教育工作以后，他发现不是这样一个道理，是陶行知，就是你要先去行你才能知，把它固化，才成为你的意识，所以是先改变行为还是先改变意识，我想总是有人在争论的，但是说这个中国的教育，他用自己的名字，或者自己的亲身经历告诉我们一个结论，你要改变人的意识，你要先从行为做起。

　　我们再简单的谈一下，建立学习型组织方法有很多，我想提早在中国建立学习型组织，我们面临的挑战有什么，其中有两点对于中国企业和外国企业相比，是比较独特的两个挑战，第一个挑战就是说，传统文化的包袱是我们建立学习型组织一个障碍，第二个在很多企业在这种并购兼并过程中，无形资产的流失和你学习型组织之间一种关系是什么，我们说如果企业的这种管理，你可以用四个阶段来概括的话，这是我个人的这种概括，我们可以把它分成四个阶段，也就是从无知而为，到哲学理念或者制度化，再进入到数学量化和无为而治，那么这样螺旋的这样一种进展，或者进化，那么中国企业实际上大量的企业都处于在哲学理念方面阶段，我看这个叫中国家杂志是吧，这个前任主编在2000年的时候，曾经在刊首语写到，中国进入了制度化竞争年代，也就是谁的制度越完善，谁就有竞争力，那么也就宣布中国企业是进入到哲学理念阶段。所谓的哲学理念，为什么他说对建立一个学习型组织有障碍，那么如果你在国外参加各种培训的时候，这个教授就会有一个体验，或者说有一个结论，中国来的这个学生的特点非常明显，什么明显呢？第一不爱提问，第二爱下结论，为什么不爱提问，我自己有这种感受，就是你提问问题之前，要先想我用什么单词，然后在想用什么时态，用什么句子，就生怕站起来说错一个病句。

　　所以当你想到明白要什么说的时候，这个篇章都过去，而跟我们相比印度人是基本上站起来就说，老师听不懂我再问第二遍，有时候教授说还是没听明白，你再说一遍，他还是这样，所以比我们更自信一点，从语言上。

　　第二个特点，为什么愿意下结论呢，就是说老师费了很多的努力讲了一天，或者十天的课以后，这个中国学生说，你说这个中国早就有，你说这个经营战略不就是我们孙子兵法吗，你说的这个老子早都说过，我这里列了几条，都是我们通常解决的，在制度里面和连续性问题的时候，中国人就会下结论了，说中国的老子早就说过了，治大国如烹小鲜，就煎小鱼不能来回折腾，一折腾全碎了，这不就是你制度的连续性，组织公正性的问题，中国人说中国人患不均而非夺冠，所以你就是有个公正性的问题，还有很多诸如此类的。我们再看下边这是在其他场合问大家说，中国企业人才的评估标准是什么，就是我列了几条，大家对这挺熟悉的，人才物产供销道天地将法，德才情政廉，尤其最后一个，这些东西有非常深奥的东西在里边，确实很好，但是说有一个问题就是他不量化，我们没有去评估它，所以就是产生这样一个对联，说你行你就行，说你不行你就不行，因为他都可以用这个东西来套。

　　所以说这种传统的文化，悠久的历史，确实对我们来讲是一种财富，但是从另一个角度就像财务上讲，资产就是负债，所以你这种历史上的财富也是一种负债，就是你背了太多以后，我们有些时候总是趋向于去总结，这东西我们已经有了，就像中国足球一样，大家把精力花在中国是五千年以前就有足球了，三千年以来它就是进不了世界杯，就说他应该成为我们去发展的基础而不是包袱。

　　第二个就像我们的中医一样，他不可量化所以中国只有进入到这种基因，或者说现代医学这种理论研究里边，它才有可能使得中国平均寿命，或者对人类这种生命的发展产生更多的贡献，那么如果你谈中医有很多的精髓的东西，那么体现在另一个问题，也是不可量化的。

　　大家看到这个小的图片会想起什么？沙漠里边是吧，也就是说制度竞争时代，对于一个企业管理来讲，它只进无知时代阶段，但是对整个的企业管理，它是一个非常初级的阶段，所以这是对所有企业，假设还在这个阶段里边来讲，是一个最大的一个挑战。

　　那么第三个阶段我们说的是量化的阶段，有很多人问他说，你在中外不同的企业里工作了十几年，你跟中国企业做一个对比，到底中国企业差在哪，实际上差就差在中国企业更多的时候，是停留在制度哲学理念这个阶段，当然现在非常好的，大家在做一种努力去引入了六个西格玛也好，或者说ISO9000也好等等，引入了很多这样一些理念或者努力去做成量化，因为量化是现代企业管理里边最基本的一个原理，就像牛顿这个三定论里边一样，也就是说如果你要想得到什么，你要管理什么，你必须去评估它，评估什么才能得到什么，而评估的基础就是量化，那么一八几几年达尔文早就说到过，说当你能够衡量你所说的东西，代表你对这个东西有所认识了，当你无法衡量它，或者无法用数字表达它的时候，那你对你的认识仍然是不足的，甚至是贫乏的，所以我们就说我们所说每一句话，假设我们（教条）一点，就是说我们能不能量化，能不能用数字来表达，这才能说我说的这句话科学性有多强，大家都知道97年发生这样一个事件，也就是说，IBM计算机战胜了国际象棋大师，当时对于人的震惊是说，因为那个时候有个美国电影，叫未来世界，所以有的人有恐慌说计算机发展到某一个程度，会不会控制人，而这个事件的出现就是验证了有些人的担心，你说看现在计算机战胜了人了，将来是谁控制谁？那么更有理性发现到底是谁战胜了谁，并不是计算机战胜了人，而是一个团队战胜了一个个体而已，因为计算机后边是有一个团队，大家都知道最近跳槽最有名的一个事件，或者最振动的一个事件是谁，大家知道吗，这是一个神童，他曾经加入过这个软件方面的团队里边，他确实在智力方面是非常强的。

　　有人采访这个团队，说你为什么能够战胜这个老头呢？他说我们其实挺简单的，计算机的容量比他的脑子大，所以我们把所有棋谱都输入进去，就是把应用模式放进去，第二个我们有数学的这种逻辑，把他这个模式连起来，什么时候怎么下棋怎么走把它连接起来，说这还不足以战胜他，我们为什么能战胜他呢？是因为我们计算机对错误有记忆，我比他出的混招少。最近大家看到有一个专题节目采访聂卫平，聂卫平自己就是我不怕任何一个棋手，我能战胜任何一个棋手，只要我不出混招，但是他现在混招不断，自己也承认跟家庭婚姻有关系，也就是说人类对错误的记忆的水平，没有计算机强，所以说他就出了混招被人抓住了，可能战胜它了，而企业也是一样。

　　第二个挑战，建立学习型组织，第二个挑战也就是说我们不仅仅说，建立一个学习型组织，把我这个团队里边的人，都培养成按模型规划出来的那样的人，按系统规划那样的一种行动，那就培养机器了，所以说我们不应该停留在对新知识的学习和积累，经验的分享上，而是要创造一种环境，什么样的一种环境，大家愿意说出自己所犯的错误，因为大家愿意说出来了这个组织的其他成员，去重复这种错误的可能性就小，而这一点确确实实从人性来讲，是一个挺大的挑战，因为所有的人都有一种趋向，就是说趋向是什么，证明自己是优秀的，所以当自己犯了错误的时候，更多的时候是愿意把它放在兜里，不愿意把它表达出来，成绩愿意去公布，那么还有一种倾向愿意看到别人也犯这样的错误，他不是恶意，而是想证明这个人的智力跟我差不多，或者我跟大家智力差不多，还有一种人更希望比他级别高的人，但同样的错误，他说啊原来高级的人也犯这种错误，证明我也不是那么傻，所以这是人的一种本性一种情况。所以当大家都把犯的错误放在兜里的时候，而看到别人在重新犯这种错误的时候，也就是混招不断的时候，你这个学的所有的知识相对来讲，就象棋谱一样再多也没有用。

　　所以说建立一个学习型组织，是说你去创造一种氛围和环境，让大家是不仅仅去分享那种经验，包括去分享或者介绍你所犯的错误。

　　那么惠普公司实际上，它的持续发展这六十多年实际上它秉承了两个方面，就我们说的两手都应，一个是内部的发展和外部的订购。所谓内部的发展也就是说，它是不断地科技创新，这是他的基因和原动力，但是同时它创新也是有限的，所以他用采取了一种并购，因此上HP我们刚才提到，它不仅仅两个人的名字的象征，而是很多高科技成果的一种结晶，或者一种代表，那么也就是说HP的不断整合并购，是它不断地去巩固，那作为一家高科技公司的一个战略之一。这是2000年被康柏的并购，那么这是最近刚刚发生的，也就是新的CEO上任以后8月11日发生的，并购了一个大型打印公司，这是一个以色列的公司，是巩固惠普在打印这个行业或者领域里面领先地位，那么从并购整合过程，实际上从经济这个角度，大概从19世纪就开始一直到现在一共经历了5次，我们现在经历了是第5次的并购的高峰，而这第5次的高峰的特征是什么，知识产权，也就是说每一次并购他都有不同的特征，而第5次这种特征就是无形资产的价值的重要意义，在并购和收购中，受重视的程度比以往都高，成为背后的巨大推动力，但是也有统计，百分之多少都是失败的，只有百分之几十成功的，为什么？因为我们看到这个所谓的价值，企业的价值是可以分成他的企业的资产，和他的这个（英文）的无形资产分为两个部分，而这个无形资产就包括了人力资本，关系资本和知识资本这三个部分。

　　那么很多企业并购失败的原因，就是因为在并购整合过程中，无形资产的悄悄流失，那么我们可以看到在并购整合里边，我们有一大群的这种所谓的并购专家，而并购专家在三个方面，在产业选择和资本整合过程中，它确实可以成为专家，而在于整合后的存储后的整合方面，比如说企业文化融合，管理融合，风险控制方面，确实没有人来做，所以就是说在并购整合之前，大家所花的钱和精力，认为并购以后就万事大吉，这是这个商业评论里边的这个，去年某一批的案例，就是为什么并购整合陷入泥潭，因为他们非常简单的认为，通过顾问公司就帮助他们来整合了，那么最后这里边这个老头，是他们的CEO，新的CEO这也是顾问公司的顾问，两个人都非常的（英文）。

　　那么我也非常有幸的作为一个案例的分析者，也就是说在这个案例里边，我认为最主要的问题是角色的错位，也就是他把企业的整合，组织能力的整合，交给了外部的顾问，而把这两个公司原来都存在人力资源部门撇在那个地方，所以出现了这种问题，所以我说角色的错位对戏剧创造而言，是喜剧产生高潮的方法，但是对企业而言，却只能是意味着是重复不断地悲剧，这个就是悲剧。