王璞：尊敬的各位来宾，下午好，首先也向前面各位主讲师，感谢咱们中华企管网，给大家提供这样一个分享经验的机会，今天我跟大家分享的这个经验，有两套准备，一个就是这个从专家的角度，来谈如何建立学习型的组织这样一个课件，但是我来了以后，我今天确实也坐这儿，听了前面几位好的老师的这个演讲，那我想我还是从另外一个角度，来谈这个知识服务业队伍建设，实际上谈北大纵横这样一个公司，这类公司，到底是如何管理这样公司的，尤其是培训是如何管理的，它跟传统产业，那么对于人性的看待，由此衍生出来的对人的培养和使用，还是有诸多的不同的，那我想因为这是两个身份，一个是这个专家的角度来谈，一个是从我作为团队的这个CEO，从企业家来谈这个问题，所以我还是选择了，如何去看待一个知识服务队伍培训的这样一个课题，将来有机会我再从这个从事管理咨询十年，这样的一个经验，再从专家的角度再跟大家分享经验。

　　实际上在中国20多年的企业经营管理实践中，我们已经充分的体会到了，中国过去历史上给我们遗留下来的这些宝贵的财富，对企业管理，那么提供的这些主要的支撑力量，我们可以数一数，我们这些优秀的企业家，他们无一不是在完美的运用着，中国传统智慧，那么跟西方的管理直属的结合，因为我们经常参加一些各种各样的论坛，这次我是首次第一次参加学习类的，企业优秀管理者和企业家这样一个论坛，以前参加的论坛很多，但是大家都在探讨一个问题，就是中国管理之道与西方管理直属，这样如何融合的问题，这个词道和属的词不一定准确，表达的精准的含义就是，中国有一千年，几百年很好的对人性的看待，那么西方在市场经济二百年发展过程中，有很好的市场化下，企业如何靠机制去管理人的办法，所以这样的两个不同的模式，大的方向任何很好的融合，其实在各种各样的论坛都在探讨，在两个礼拜的上海开的环球企业家主办的，这个环球企业家论坛上，很多五百强CEO和中国大牌企业家，也在探讨这样论坛，也在探讨这样的话题，我恰恰做了那个中国管理之道与西方管理直属，这样的一个论坛分论坛的主持人，当时很多的这个国际上大的企业，比如说印度最大的软件企业的总裁，台湾最大的企业，台积电的老总，也都在探讨这样一些对人如去管理，和培养的问题。

　　但是我想的，我们借鉴国际上最好的五百强企业的管理经验，同时也要借鉴国有企业，共产党的组织对人管理的一整套的办法和模式，更要借鉴在中国20年改革开放中，这个实践中成长起来的，那么民营企业很好的管理办法，后来我总结了一下外资企业，国有企业和民营企业，实际上这样三种大的模式下的企业，对人才的吸引、保留和使用，培养的手段，还是有诸多不同的。所以我们在这样一些指导思想下，跟踪了很多企业，三个类型的企业，跟踪了很多，他们在采取，在对人的吸引、保留、使用和管理上，有很多不同的特点，但把他们这些不同特点组织在一起，我们会发现，围绕人的管理，可能从，如果说一个体系，有十个不一定够，也许是十二个方面，但是我觉得这十点肯定是对的管理的主要方面，比如说对人的管理，实际上我们最大的一个组织，共产党的组织，实际上是从帮助人有使命感，帮助他这个组织里每个个体有使命感开始的。

　　那么我们看一看江姐，每月给他名，没有给他利，没有给他权，实际上就给了他一个使命，让他为解放全人类，来为受苦受难的姐妹去奋斗终身，甚至不怕流血牺牲。所以我觉得我们每一个组织，都有很多可以学习的，从这个意义上说，使命这一条对组织里的人，最大的激励，我们现代社会，我们这一二十年的企业用得少。但是我觉得它是最重要的，总之我们总结了十个最主要的对人管理的角度和方面，我们大家从十个角度切入，我想就能构建一个很好的人力资源的整个体系。

　　但是今天我们的主题是不是人力资源管理的主题，是人力资源管理很重要的板块，我们是十个板块构成一个体系，是哪个斑块，是培训这样一个板块，这样一个主题，来让大家深入的探讨，所以我很快把这十个方面，不谈把这个展示一下过去，我们着重地谈的是我们这十个板块里最重要之一的板块，培训，我们企业如何通过培训，来培养人才，甚至在前端吸引人才，很多优秀的大学生，他们看中外企，是因为他们看中了外企的培训，并不是因为外企的高薪，甚至不是外企给他们的时间以后的成就感，看重的是外企的培训。他们想在外企学三五年的本事之后，投靠民营企业，或者创立自己的企业，这是非常多优秀的大学生，越是优秀大学生，越是这样心理状态，越是有条件去走这样一个人声成功的路经。

　　所以我想如何去培养人才，是值得很好的去学习，去考虑的。那么在培养人才上，我觉得也跟企业文化三个层面有很多相似之处，我们勘企业文化知道，企业文化最核心的理念层，中间是一个制度层，最外边是表象层，表象层是什么呢，就像我们要是白领，可能要打上领带，穿上制服，那我们要是管理人员要这样，投资银行的人员要这样，那我们要是一个软件开发人员，我们可能穿的牛仔裤，拖鞋都可以上班，据说微软总部就可以这样。

　　所以我觉得这是最外层的形象层，同样我们在培训方面，也从三个角度，来考虑这样一个培训的问题，培训这样一个重要的课题。那么从建立使命远景，统一变革意识，培养意识开始，到有分配的制度、责任、流程等等这些安排，最后是有些具体的、独立的，非常有针对性的一些个案的活动，活动的安排，每个企业不一样。

　　所以也可以用这样一个思维方式，来去看待企业培训工作。围绕这三个方面，我细的展开，谈九个我们自己作为很特殊的企业，很特殊的公司的一些做法，也就是从我作为企业家的角度，来如何看待的。如果前面讲了，我没有请一个专家的角度去讲，如何打造一个学习型组织，我觉得今天下午大家记不住，可能要从我自己作为企业家角度，来谈的，可能大家更感觉到有些案例的色彩，你一定感兴趣，所以我还是选择了这样一个角度，因为我们这个企业，为什么我自己也自称企业家，一个原因，就是我们确实也得过很多的荣誉，比如说北京市首届优秀创业企业家，这是九个政府机构联合评选的。所以我应该说也是货真价实的评选出来的。

　　那么另外一个角度，就是实实在在的，我们这个企业为什么也能称企业呢，我举个例子来说，我们是中国拥有MBA最多的一家公司，我是有点夸张地说，保守的也是其中之一，我想在座的企业家，或者来做于企业商学院的负责同志，可以举举手，哪个企业拥有两百多名名校的MBA，清华在我们公司上四险一金的，签劳动合同的有五十人以上，诸位企业，有哪个企业有这样的人才队伍，扫描一下可能没有，请问您的企业是哪家企业，中国联通，非常好，我想像这样的一些很多的大企业，我觉得为什么价格保守的来说，是有的，你比如说他们可能有一个组织，可能就送到一个班去读MBA，我举例子，我们两个多MBA，应该说还是非常可观的一个队伍，而这个队伍，我们一共就两百多人，95%以上应该都是MBA。

　　那么这样一个可观队伍，是非常难以管理的，为什么，因为他们本身都已经学过这些知识，而他们要给企业家进行服务的时候，比如要给我们联通、电信服务的时候，他们要求他们的班里头是MBA中的要优秀的，我们经常举个例子，如果说一个班里比较不优秀的到了我们公司，他的同学去了另外一个企业，可想而知，他的同学在推荐咨询公司，会不会推荐你这家，所以我们整个招聘非常苛刻严格，基本上要想到要把MBA中，比较优秀的青岛公司来，这些人就非常的自负，这些人怎么去管理，怎么去培养，稍不留神，他们可能就跳槽了。因为他们本身就是不怕跳槽的一批人才到商学院去读书的，他有这样本身的一个基因，那么在这样一个公司里头，怎么才能够吸引住他们，而且使他们能力不断提升，能够跟企业家水平的提升，能够最起码保持一定的契合度，这样我们才能有资格，或者有可能来给企业提供这样的一个管理上的帮助和服务。

　　所以我觉得这个课题，我们作为这样一个特点的公司，是把它摆在第一要务的位置上来看待的，就是如何提高这批人的能力，如何培训他们，如何用培训的方法，以及其他方法，保留住他们不流失，让他们不断地成长，所以我觉得这个是我们非常重要的工作，大家可以想象，这是我们作为中国比较大的，最大的咨询公司来谈的。大家也可以换一种角度想一想，（英文）这样大牌的国际公司，他们是如何提升他们这批优秀人才的能力，可想而知，难度有多大。

　　所以我觉得，我从这个角度，从我这个位置上，这个角度上，我觉得从九个方面来分解了前面同心圆，那么哪九个方面呢，首先我们第一个就是要倡导一种学习的理念，我们进了公司的人，我们经常会谈到，谁是最有知识的人，不是因为我们拿的管理学硕士、博士学位的人，而是那些有学识的意识，掌握了学习的方法，并且能够持续坚持学习的人。那么这种人才是有知识的人，首先来了以后，我们就有这样的一种氛围，有这样一种学习理念。那么我们就说，经常有人讲咨询就是一种生活方式，因为大家要采取出差工作，两三个月，驻场工作，这种方式跟我们正常状态下，早晨上班，哪怕加班到十点钟再回家，那是不一样的。所以我们咨询师一种生活大家都理解了，但是我们把另外一句话进行了补充，就是学习就是工作，工作就是学习，所以我们整个团队的学习的速度非常快。

　　同时我们还组织很多的培训，要给大家找一个理由，为什么打架一起培训，比如说我们后面会讲同读一本书，就是要提倡，管理是一种语言，还是我们专业技能的培训，都是在倡导文化的语言，我们姑且不问我们是不是同意你的意见，还是你是反对我的意见，我们是不是有共同对对方表达的意思的理解，就像你用日语，我用英语，你说今天现在下课了，我没听明白，我不说我还没轮到同意不同意，就是首先是没听明白。

　　所以我们要提倡，管理是一种语言，我们要打造一个学习型组织，使我们整个团队有一种快速对话的语言，我说没一句话，不用解释好多，他马上就明白，一个词就明白了。比如说我说绩效管理，我在中国人力资源法上答疑的时候，有几百位人力资源总监上来问问题，其实很多人的问题，他说绩效管理和绩效考核什么区别，实际在我们的团队里，就可能要有了学习的气氛，有了学习的知识以后，可能就不需要问了，绩效管理跟绩效考核当然不一样，他内含和外延都不一样，那么我想这是管理是一种语言来对待，可能容易引起大家的重视。

　　所以另外第三点，就是什么时候培训开始的，我们也要强调。培训的开始，并不是我王璞站在这里，主持人说了，把话筒交给我，说现在开始上课，不是，培训的开始实际上是大家绷起神经，用心在听，是不是他这样做的，我明天回去以后，改如何去安排工作，如何开展明天的工作，这个时候培训才真正的开始。我记得我率团去台湾，02去台湾，台湾石滋宜博士，他现在经常在北京生活，台湾生产力中心的一个当时的创始人，他经常给台湾企业培训，他说有一次我上课的时候，外头天很热，有的同学在打篮球，在汗流浃背的，上课铃一响以后，大家进来以后第一个说热，开空调，第二个说渴了，好，送水，第三猜猜是什么，打起了鼾声，他当时很生气，后来他就体会到，也是。为什么呢，因为外头打篮球虽然热，虽然渴，但是那是有兴趣，就不觉得累，那么进来以后，没有调动大家兴趣的时候，大家就会觉得累。所以说培训什么时候开始的，是大家有那个意识开始的。

　　我记得今天上午有个老师也讲了，真正的画九宫格，哪一个是培训最重要的时间，实际上不一定是老师在讲的时候是最重要的，没准我们几个人在底下聊天，聊了一个小时，比拟上了一天的课还重要，为什么呢，因为那个时候你有兴趣，有意识，调动了所有的神经，反思自己的行为，指导自己未来的工作方针。所以我觉得那个时候还真正的培训开始，这些理念还有很多很多，你比如说对我的理念，我觉得杰克韦尔奇说一句话，很好，这句话是杰克韦尔奇说的，他说我一生中最伟大的成就，就莫过于培训人才，我们尽一切努力，让员工拥有终身就业能力，尽管我们没法保证每个人能够终身就业，我觉得这个也是很重要的理念，这个理念可能我就要去学，我们在座的企业老总，或者说人力资源的主管可能去学，去学这项理念，所以我觉得企业里头倡导一些什么样的基本理念，很重要的。

　　这些理念，能不能得到所有的人的拥护，很重要，如果我们这样一个企业，我在引导大家学习的时候就说，大家为了贯彻我的思想意志，为了跟着我的思想走，没人学，组织不一样，在传统产业，在边远地区可以，在北京，我们那个办公室的位置，绝对不可以的，我没等说我自己呢，没等让他跟着我学呢，大家逆反心理也不会学，所以我觉得传播管理理念，我们前面也有企业加讲了，不同的企业，要传递的理念不一样，这些理念是为了让大家能够更好地学习，推动企业更好的发展，目的是一样的，但是传播的角度不一样，我们传播是这套角度，大家在这套角度下面去学习，所以我们学东西都很杂，东南西北，各路大师，大家的东西我们都要去学习，而不是仅仅谈王璞的一个基本经营理念和思想，那么大家可能在学了以后，辨别是非以后去觉得，王璞说得对，王璞倡导这几条，他经常讲的这几条是对的，那是另外一回事了。但是在培训的时候，在学习的时候不一定是这样的，我们还取百家之长，这是第一个理念。

　　第二个观点，我觉得叫克服心理障碍，什么是心理障碍，我记得我在咨询过程中，经常遇到大牌企业家，他也想让队伍成长，但是心理上，小九九打的是什么，犹豫不决，不愿意拿出太多的精力和费用，为什么呢，培训好了，万一跳槽怎么办，心里的结没解开，表面上愿意让大家学习，但是一旦涉及到投入的问题，他还是打的小九九了，所以我就说怎么把心理的障碍解开，他跟我说的问题很实在，我培训好了跳槽怎么办，我说我为了解开你的心结，我给你讲一个故事，我说如果说你企业招聘了三个人，第一年经过你的培训，人才成长了，你是很好的培训企业，跳槽了，猎头给挖走了，到另外一个企业去年薪十万，你觉得挺痛苦，第二年，又一个人经过你的培训，两年培训了，第二个人又被挖走了，到那去多少钱，二十万，你更心疼了，第三年，猎头公司又来了，这个第三位同学，甲乙丙，丙你看看，你培训三年了，水平很高，去那吧，一年三十万，挖走了，你很心疼，对不对？他说对，是这样，就是这种情况，所以我心里不愿意让他们培训，有时候又想让他们培训，又不敢让他门培训，矛盾心理，猫教老虎上树不教，我说如果这种情况真产生了，你就大张旗鼓地宣传，别害怕，完了之后，宣传完了以后告诉员工，谁愿意成为第一年那个人，第一年那个人被挖走以后，到第三年涨了10%，第二年被挖走涨到22万，第三年一次去了就三十万，你忘了你的弟兄，骨干们谁愿意成为那个傻子，谁是傻子，就是第一撵走的那个人，我说你能不能用这样一个故事，来稍微解一下自己的心结，我们现在就是这样的一个程度。

　　我在若干年前，我们的队伍就说，王总，做这个，不要合伙人制，做项目就做项目，因为让他能力兼容以后，他跳槽出去做小公司怎么办，我说不怕，轮岗，让大家有这样能力的人都成为这些人的苗子，那是这是一个阶段。到这个阶段，又有人声音说了，大家一惊是合伙人了，又能谈又能做了，好几十人，非常厉害了，那么鼓励大家出去闯他自己的名气，就像北京大学校长诸位可能不知道，但是北京大学张维迎，李宁，大家可能知道，我说我可能是北京大学校长，大家不一定知道我，但是我希望你成为最有名的一个学者，王主任，那这样我们不敢去，去了以后，你该心里不开心了怎么办，压你的名气，我说不是，培养，这就是第二个阶段的心结问题。

　　所以我们把这些心结都解了以后，真正的培训才开始。作为组织推动力才会产生，否则不会产生组织推动力，这是我觉得从克服心理障碍上，去讲一点企业家的心里话。

　　第三点，招聘好学人才，这个韩愈说过，千里马常有，伯乐不常有，实际上是千里马什么，千里马不是你招聘来学习，是它本身一生下来，千里马是谁培养的，是他练的吗，不是的，他有这样的基因，所以你要找到有这样能力的人，因此我们在招聘中，强调的是有学习力的人，是好学之才，那这个角度怎么看，比如说北大纵横的招聘体系，是过五关斩六将，其实我讲前面那十个体系，对大家各有启发，但是我今天主题不能偏了，必须紧扣培训，所以我们十个主题里面有招聘。

　　第四点，就是提供架构条件，什么是架构条件，就是软硬两个方面，作为培训，他有一个很强的支撑体系，这个支撑体系，比如说我们的硬件条件，要营造一个环境，实际就是架构条件，就是营造一个架构环境，比如说我们的硬件，我举例子，最俗的一个例子，我们的办公室是在隆科中心，隆科中心在中关村，隆科中心的三层是中国商学院北京部，在五层是北大纵横，在十层是联想的柳总的办公室，所以我提出一个管理三层面理论，管理理论教授做的事情，中国商学院，管理技术，顾问做的事情，北大纵横，管理实践，企业家做的事情，柳传志，所以管理三层面理论，在这楼里完美实现了。这样一个环境，我们来二百多MBA，是什么感觉，楼下是最好的商学院，楼上是柳总的办公室，这是一种环境，物性的影响。大家信也好，不信也好，这是第一个环境。第二个办公室的环境，以隆科为中心，画一个一千米的圆，正北清华，往西扫是北大，正南是理工，二外，再往西直门方向一点，再往东一点，是北交大，再扫回来是清华，正负一公里之内，以我们为中心，以我们的（英文）为中心，囊括了中国几十所最顶级的大学，大家可以画那个圆，我在隆科中心，这样一个不讲大家不意识，一讲这个地方，所以我就讲了这两点，一个是管理三层面，一个是以我们为中心，正负一千米为半径画个圆，是这样一个特质。

　　这样一个特质，它本身就是个学习的环境，如果我把我的公司搬到某一个省去了，甚至搬到北京CBD去了，完全不一样了，以这中心画不出来这么多商学院，如果我搬到北大院里去也不行，所以这个是有意无意之间，营造一个硬件的环境。

　　再一个就是一定有具体的环境来说，就是知识数据库。你要有无穷的，就包括我们现在说电子化培训也好，还有是我们知识的分享体系也好，都离不开你有那些东西，而这些东西，你需要投资去建的，建好一个强大的库，别人想学什么就可以学什么，大家可能不相信，就是我们围绕战略人力资源，市场营销这些，大家想要什么资料，从我那库里，大家都可以上，我们有帐号的，有数字中心的，所有的报告，你要什么有什么，诸位的企业，可能很多企业都在我的研究范围内，没准你的报告我这里都有，所以都已经把知识体系，数据库搭建起来，所以我们的顾问来了，就很清楚，开始还找两个报告看一看，多了以后，他就挑着看了，好像惠普的老总上午讲了，他是过氧。所以我们那个库里的报告，可以做到一个不爱看的程度，首先你有没有这样一个库，没有库，是组织的部队，有了库怎么让大家挑着学，是另外一回事，首先要有一个很好的，强大的这样一个数据库。

　　所以这一点，我们纵横一直在投资做，我们也下决心，这还下了很大决心，不好意思说，后面还会讲，拿出一个整个销售额的1%，不是很高，来花在这样的不断的更新上，当然作为咨询行业，大家还都散小乱，个人英雄主义时代，我们已经开始，真的像联想，像海尔，像华为这样的企业，一样去考团队打天下，就是靠制度打天下的，完全是跟这些标杆企业来看齐，我们也有梦想，就像二十年的时候，就像二十年的海尔，二十年的联想，二十年的华为，二十年的万科一样，那么二十年的北大纵横，也是这样一个响当当的企业。我们是什么呢，我们今年十年，所以我们今年就像93年的联想，一模一样，我们像93年的海尔也很像，我们像93年的华为，我们就是这样去一种比较，跟这些大公司去建立自己该做的事情，软件。

　　硬件就是比如说我们在02年就成立了，大家可以看我们的样本，我们的老样本还留着，02年还有一些文章也报道过，我们就成立了知识管理中心，我们把我们当时很少的得力的大将，抽回来做管理知识中心的主任，我们提出的口号很简单，收集资料，收集、提炼、分享，三个词，收集，就是数据库的搭建，提炼、总结、研发、分享，这是02年到现在，非典前很清楚，一晃四年过去了。今天我们只是技术管理中心已经不够了，我们现在实行什么，又重新搭建另外一个组织架构，是技术研究院，是非常好的，使我们这批人，能在这样一个基础上不断提升的创新想法，这点非常有价值，是借鉴了国外大的柔性组织，我们技术研究院怎么办，技术研究院不是有一个组织在这放着，设计几个人做技术研究院院长，不是，是我们27个合伙人，五十多个项目经理，两百多人的MBA为主的队伍，大家都可以申请课题，这个课题可长一年、两年，也可以短六个月、三个月，甚至一个月，你申请课题，这一段时间，公司给你一个很大的项目的补贴，就像内部项目一样，完了这一阶段，你就是研究院的研究员，这样一个研究院的架构，就使得我们每个人的学习力迅速提高。而真正的学习理是什么，我记得有一位，我想想是中欧的常年教授写了一本书，学习理是什么，是创新的能力和推广创新的能力，加在一起相乘是学习理，有一本书叫学习理，可能杨国安教授写的，大家可以找一找。

　　那么创新并不是我们学多少东西，让他有没有培训，是创新的能力乘以创新能力的推广，就是创意的推广，这两个力合在一起，相乘是学习力。所以我们这样一个，恰恰把学习力的第一个G做到了，就是大家都在一研发就创新，创新是最大学习力，是学习型组织的根本目的。学习型组织是为了有学习力，学习力是为了推动企业发展，所以学习力的两个因素，我们做到了，真正做到了。因为他在研发的过程中，就是创造了知识，创新了知识。所以我们这样一个柔性技术研究院的提出，实际是反复权衡思考了，就是这一类知识型企业，如何进行知识的更新和积累，原来我们想调几个人上来做研究院，不可能，因为他调过来以后，一旦不做合伙人或项目经理了，脱离了企业，脱离了客户以后，他那个知识用不了一年就废了，而且他也做不出来全面性的知识，他只能做某一点的知识，某一点知识积累怎么来，来自于在企业咨询过程中，当合伙人的过程中，当项目经理的过程中，不断地提升，所以这样是一个无奈的选择，我们最初也想过笨办法，抽一些人，抽十个八个最优秀的人进来坐研究院，根本不行，所以这都是在企业实践中的一种尝试。

　　柔性的技术研究院的想法一出来，全都解决了，眼前一片豁亮，没问题。因为现在已经尝到这样的甜头，我们不久前刚做了一个战略模块的研究，那么把相当多的中国企业，战略问题全部进行了一遍梳理，量很大，在座的很多企业可能我这里，要打开我的电脑，没准都有您的一个分析，甚至您的一些成型的报告。所以这样我们就通过软硬的管理架构，还有一个导师制，我们这里实行的一种理念是师徒制，就是传帮带，因为你不可能通过普遍的培训，大规模的培训，能培训出一个咨询师，能跟老板对话的，不可能。只有在干中学，学中干，这样才能够跟企业家的水平一起提升，因为中国企业家的水平提升很快，大家都在请大牌咨询公司，都在几轮的洗脑，EMBA、MBA的训练，所以我们怎么才能够跟企业家，有他喜欢的价值，他愿意买我们的价值呢，一定是我们的水涨船高，或者涨得更快一点才有可能。

　　因此，我们就采取的方法，除了基本的培训之外，商学院的这种培训之外，或者EDP的培训之外，我们最重要看重的是传帮带，就是你跟着我走，我怎么来跟企业谈，那么你有什么问题，直接跟你探讨几种方法，那么可能谈两个小时，比他上两天课都值，因为很多对企业真正的理解，你必须说这些大牌企业家，如果能够跟我们丹明教练，牛总也好，牛根生今天没来，这些人里，能够跟我们在这谈两个小时，比你听他下面的人，或者正规的培训，那两天都要强。当你懂一点点的时候，你要一点都不懂，你体会不出来，当你懂的时候，那确实很强，是一种强刺激。所以提供架构条件，或者提供架构环境，是非常重要的。从软硬两方面，架构就是非常形象，就是一些框架性的东西。

　　那么还有一个就是愿景，愿景引领学习，这是第五，愿景引领学习。对优秀人才，他们的学习怎么产生的，为什么他们爱学习，我觉得最重要最重要的，还是有一种牵引力，你要给他描述清楚，这个公司要做什么，它未来有可能要实现什么目标，所以这种愿景、使命的力量是非常强大的，这一点我也是很有感触，我跟我的合伙人，有时候聊天，我说为什么上次我们有一个合伙人，就是聊起来，为什么非常想学习，怕掉队，就是有一种目标感，我们的目标是什么，比如说我们的使命，我们的愿景，是成为中国最受尊重的大型咨询公司，他想获得尊重，我们要获得客户尊重，获得员工的尊重，获得同行的尊重，怎么获得尊重，没有别的办法，只有你水平比别人高，除了你人品好之外，大家都差不多，只有你的水平比别人高，尊重，你看谈管理，谈什么，谈战略咱们就一天一宿，谈文化咱们一天一宿，厉害。

　　所以大家在这种被尊重的愿景的召唤下，想成为一种被人尊重的人，他就要学习，没别的办法。除非他没有被愿景所感染，那么这是一个。再一个，就是我们的使命是要成为企业成长与变革的一种重要推动力量，不仅是方案给客户了，而且在过程中要知识转移，而且要有公信力，你有公信力凭什么，一定凭你的学识，为什么我们社会上，我们很多学着有公信力，企业家有时候找他们，给一些费用做研究，希望他们来讲，就是他们有公信力，这些人物咱们都很清楚，李老师，魏杰等等，很多很多的学者，大家为什么要听，因为他树立起来的公信力，不仅仅是讲的内容问题，我坦率的说，主要是他树立公信力。

　　再一个，第二部分，就是知识的转移，在咨询过程知识转移很重要。所以你要想知识转移，你必须系统的学习，给自己施加压力，不断地学习，你才能够一边给客户做咨询，一边敢讲，闷头拿出一个方案出来，背后和你能够就每一个问题都敢跟客户展开、争论、探讨、切磋，功底要求的完全是一样的。所以这些使命，要求大家必须去学习，总之是引令人心，让他自觉有个目标感，你要想到那个位置，有没有可能，太有可能，非常有可能，都给你安排好了，楼梯都给你架好了，剩下你去不去的问题了。引发他愿意登楼梯，否则咱们企业里头，把楼梯架好了，把技术作好，他不一定，他不愿意，没有这种牵引力，我觉得也差很多，先把牵引力做足，完了之后是搭建一个体系，这是我觉得愿景引领学习，这个是非常重要的。

　　绩效管理，薪酬管理，还有职业生涯，这三点是非常重要的。绩效管理实际上就是我们为了培训能落地，要给每一个跟培训有关的人，建立他的任务要求，或者绩效要求，不仅是有销售额完成一千万，一个亿就是值得尊重的，或者说别的毛病都可以允许的，不是，你培养多少人，等等这些都是一些软性指标。比如说我们对我们的培训主管，我们也曾经叫过企业商学院，大家上网可以看网易跟我们的链接，我们也曾经叫做北大纵横企业商学院，后来觉得叫这么个大名，反而有点有名无实的感觉，我们的团队比较务实，所以干脆不叫了。所以我们就叫培训，培训主管，我们培训主管要给他的绩效任务是什么，一年要完成我们一共就两百人，80%的人都在全国各地出差，住在几十个大牌企业里头。

　　所以这种情况下，按理说我们应该总部没多少培训，不是，我们要培训专员在这种情况下给他的任务是两百场培训，给内部人员提供两百场，他说OK完成任务，当然要质量，不仅要数量，而且要质量，两百场。当然数量先保长，然后再数量。当然这两百场培训，我们人就自由选课，我说的都是面对面的培训，不存在还没谈到自学和网上信息，我谈的是面对面的培训，他要提供两百场。他怎么提供他想办法，他有他的办法，比如我们合伙人，每个人一年讲两次，我们27个合伙人，就是54场，就能解决了四分之一，所以他有他的想法能解决这个问题。总之就要给他一个绩效，比如说我们规定了内部有一个专家训练营，我们夜间持好多年了，就是每周二晚上，六点到九点，我们是所有的合伙人，或者是有些研究课题的项目经理，这些人员是水平高一些的人员，那我们叫专家训练营，就是就某一个训练课题，不是就内部问题，是就某一个管理客体深入探讨。比如说我们做胜任力模型，刚在方正做过，做得非常的成功，那我们的合伙人就讲，大家都爱听，这样，现在先说整个市场的胜任力模型到什么程度，说现在找不到这样好的资料，基本上没有成型的，那我们等于从头非常扎实的，给方正一个公司，给他做这样一个板块的工作，把这个模型的基本功底做出来，所以我们这样的合伙人做完以后，在我们周二的专家训练营上一讲，给大家那种求知欲下的知识的扩散的力度非常强，冲击力非常强，因为它是技术功底很深的，我们是研究技术问题。

　　所以这个是固定的，不参加怎么办，前面同志讲了，不罚款，我们有两个词，一个词非常非常有意思，叫乐捐，你不参加今天晚上的，我们固定每周二晚上六点到九点，不参加OK，乐捐，我们也不是五十块钱，也不是一百块钱，也不是五万块钱，我们是多少，我们是一千块钱，既不是一百块钱，也不是五万块钱，我们是一千块钱，每周一次，你周二晚上不来，无论什么原因，乐捐一千元，干吗呢，反正就是请这批人吃饭，反正秘书去执行，谁也不会贪污，反正就把他花了。所以这就是一些绩效的安排，再比如我们的五个一工程，我们的合伙人每个季度有个要求，每个季度干吗呢，每个季度我们要推荐一本他读的好书，比如我书包里就会有两本书，一本是红军精神，小册子。所以我们每个人就会推荐他自己最近读的一本书，一个季度，一个季度一次，完了一个季度，要上一次课，他的硬件安排，一个季度要写一篇文章，一个季度要发现一个管理的问题，是一个创新点。

　　因为我们知道学习力，我前面讲了，还是如何去找到创新点才是真正的学习力，而不是死读书，所以我们找到一个创新点，问题点。再一个，我们一个月，一个季度交一个企业家的朋友，因为你有客户，你跟企业家要互相学习，你从他那学行的部分，做一个有知的背景的行者，这是企业家的愿望。顾问的愿望是做一个什么，做一个有形的感悟的知者，所以要跟企业家互动，交一个客户朋友。这样我们所有合伙人，如果一年交四个朋友，那27个合伙人交了多少朋友，交了一百多个，这些朋友持续的，长期的，是一个共同学习成长在管理上探讨的朋友，这样一个团队就会整体的成长。所以这是绩效性的安排。

　　再一个薪酬，你有绩效安排，你没有（英文）的刺激，我看也差点意思，不管多少是那个意思，比如说我们对外培训，项目组对客户的培训，不仅做方案，而且我们鼓励项目组给客户大量的培训，大量培训到什么程度，你给客户培训一次，只要客户有三十人参加，我另外奖励你培训的人五百块钱，毛毛雨，但是这是个意思，他可以每个礼拜都培训，每天晚上都客户培训，只要客户愿意。所以咨询是主营业务，咨询是主要的。在咨询的晚上，或者礼拜六、礼拜天，他可以用他的知识给客户培训，给谁培训都行，只要客户有三十人参加，有打分，OK，五百块钱，毛毛雨。但是整个把我们的使命就完成，我们的使命不仅仅是方案，方案是很根本的，更重要还有一块，就是在咨询的过程中，知识转移。所以他就能拿到这样一些小的刺激，象征性的表扬。

　　那么比如我们的合伙人对外的培训，对外比如我今天参加这样培训，当然成天我们是免费的，如果说有很多的，如果不是这样合作伙伴关系，我们很多的客人是收费的，收的还不低，收的不低的费用，两万块钱，三万块钱，好了，你这个合伙人都拿走，按道理说，你看你用公司的时间，上班时间讲课了，讲课了你怎么还都归你了，不上交了，因为什么，因为只有这样刺激他的学习力，他没有学习力，他怎么敢收几万块钱去讲一天课呢，他只有不断地学习，才能够去讲，因此，用这种方法刺激他学习，他也不能去天天去讲，他也不会天天去讲，也没人天天去请他，但是他收付的费用，或者说有一个比例，比如50%我给他，80%都给他，就是公司根本看不上这块，而是要给他的，哪怕他占用公司的工作时间，因为它的主要任务没有影响，主要指标都是一样的，公平的，合伙人的指标都是一样的，所以额外这块，就全部给他，来刺激他的学习，等等他这些激励的方法都要有。

　　再比如说我们要花钱，一个很好的项目，我们决定要通过素质模型，通过我们人的能力，短板问题，请几个人去外面培训，怎么办，培训的这个钱准备给你交，但是没交，或者预交了，你培训回来给大家讲，如果你能讲明白了，OK，这个钱全部给你付，如果你讲不明白，或者你不愿意讲，OK，不付，还有这样一种反机制，所以种种的方法，通过财务的杠杆，使我们大家愿意接受培训，这可能是到手的第二个的。

　　还有职业生涯的关联，比如我们咨询顾问的晋升，必须是发表文章，每晋升一级，从助理开始，一个MBA新来是助理，助理咨询师，每晋升一级，如果我们20级，20个台阶，每一级要发表一篇文章，当然我们很多人发表五六篇文章才晋升一级，那无所谓，他愿意写，但是最起码的，就是我能保证我们所有顾问到纵横来，每上一级都是有一篇文章在手，这又是知识的提炼，大家做出来和写出来还是不一样的，提炼总结，文章是把我们的咨询方案浓缩了，是最难的，因为我们知道，写文章，一开始写大文章不容易，等写好了以后，更高的追求是写小文章，写小文章是最难的。所以说把你咨询经验写成一篇文章，能被优秀的刊物认可，也是不容易的。但是我们要有这样的要求。

　　再一个，就是建立培训档案，所有人建立培训档案，你跳槽了，去传统企业了，我们去传统企业了，比如我们首都机场做了12个项目，其中我们有一个同志，北大的MBA就去首都机场做总裁助理去了，OK，那我把你的培训档案，你要要给你拿走，在纵横的经历哪些培训，十几场，二十几场，很好，他是一个项目经理，所以我觉得这样建立培训档案，鼓励大家出去，在内部用，在外部用，都有这样的一些要求，和职业生涯关联的。

　　再一个，寓教于乐，我们针对我们这样一个环境特点，我们的环境特点是什么，人才素质很高，那么自我学习意识很强，但是他们分散作业，分布在全国几十个城市，同时在做着几十个项目，那这些怎么互相学习呢，我们想尽一切办法，比如说88个旅游，12个月每个月一个地点，旅游，比如泰国，比如马来西亚，反正选一个地，我们中心有专员做好，这个时候他们在出去旅游的过程中，互相就进行了一个切磋，就是旅游过程中进行切磋，大家可以根据你的兴趣，想去的地点，根据你想与谁切磋同行，根据你自己的项目的时间调配，自由选择，选择去那个组，允许8月份去，也允许6月份去，这样在去的过程中，就几个人睡在一起，或者说一起旅行的过程中，就互相切磋了技艺，知道了你会哪些东西，我会哪些东西，哪怕没切磋完，也保留了今后在项目中的友谊，可以通电话，可以发邮件，这个是给大家建立这样的契机，互相熟悉对方本质的契机，建立感情契机，今后就建立了一个学习型组织，所以这是88式。

　　还有活力营，活力营我待会再放一张片子，所以这九个方面是落实圆心的三个层面，我就谈这九个方面的工作，本来还想再谈几张片子，先知先觉，不知不觉，后知后觉，建立学习型组织的要点，这个观点可以不谈，问题不大，这是另外起的一个观点。所以在寓教于乐中，我前面说了有88式旅游，有活力营，大家看一看，还有这个，刚才说88式旅游，我们再看一看这叫什么，这叫2005年活力营，我刚才举了88式旅游，什么是活力营呢，我从台湾拿回来一个词，我可以装进去内含了，激发大家鲜活思想，畅想潜力愿景，营造和谐团队，这是我们内部给加的内涵，活力营。

　　这位是谁呢，是何志毅，是北大中国案例研究中心的主任，是北大商业评论的职业主编，何志义教授，北大光华管理学院的教授，我们就对话，这叫寓教于乐，我说了88式旅游之外，这是活力营，这个活力营，我们就探讨管理问题，台下是一些名角，名记者，比如中国经济报8年历史的与老板对话栏目的主编，刘元煌先生也在台下坐着，那么就在北戴河，我们的团队全去了，大家就谈北大纵横是如何管理的，北大纵横为什么在短短的时间间，如此之成功，那好了，咱们就探讨，进行严格的拷问，我们自己想出来拷问中成长，所以这篇文章，北大商业评论，准备把这拷问，就是这些东西准备呈极在那上发表，我说可以。

　　还有我们明天的主持人，智囊杂志的社长，他们也派他们的执行主编，也在台下坐着，也是听我们的对话，主办者就是这三家，我们这次北大纵横的活力营，我们这是暑期活力营，我们还有元旦活力营，每年所有的中层干部，就是项目经理以上，来一起到北京一个郊区封闭，我们去年70多人，今年估计能突破将近一百人，就是项目经理五十多个，合伙人二三十个，那么在一些办事处主任，个别优秀的，回来以后，差不多能突破一百人，这就是我们的骨干力量中层干部，就是套用官话来说，所以在那个会上，我们要充分的进行展望、回顾总结、提升，这个有点类似杰克韦尔奇的C类会议，只是说他有一种形式，寓教于乐，大家在北戴河刚拔完河，刚踢完沙滩足球，那么回来坐在这里头，我们就侃管理，侃北大纵横是如何管理的，我们的所有员工在这坐着，大牌教授在那拷问我，这种提炼和给我们所有员工的知识的转移，这种冲击力是很强的，不是你在瞎吹呢，是几堂会审的，既有媒体，因为中国经济报与老板对话2002年采访我，他有个很好的栏目，也有我们的大部分的顾问，也有这样的教授，他们一起来探讨北大纵横的管理问题，所以就很有冲击力，我想这样大家容易接受，通过这些方式、方法，我觉得作为一个企业家，作为一把手，如何去构建，可能这些东西是我刚才坐那想。

　　实际我今天来早的一些时候，我坐那想出这九个方面，不是我提前准备好的，我原来想作为学者专家，想讲如何打造学习型组织，后来我想了想，还是从这个角度，因为这两天我看没有人从这样一个体系里头去谈，我想这样谈会不会给大家一些新的角度，来看待如何打造一个学习型组织，就谈这些，谢谢各位。