唐长军：很高兴能有这个与大家交流的机会，我从94年大学毕业就一直开始做培训，尽管中间有机会做了一年多的联想一个合资公司的副总，但是后来我还是发现，做培训最有意思，后来我又回到这个队伍当中，我希望大家能够坚持听下去，是因为这里面的很多经验，几乎是花了一两千万才买来的，因为联想走过很多弯路，我原来在联想干过五年，专门负责联想领导力的训练体系建设，那时候是从无到有，现在又负责整个用友大学以及管理学院的建设。今天我讲的推动管理层支持培训工作的八大心法，为什么是八大心法？我们有一个案例，原来我刚到用友的时候，98年，然后99年我们也尝试进行管理培训项目的一些四级评估，甚至三级评估，后来我发现三个月以后，在给这些经理人做行为评估的时候，他们会说，其实课程内容不错，但是为什么没有应用，我们发现应用的很低，应用的行为发生次数很低，后来我们找来找去，有一个最关键的原因，我们后来发现，是因为他的上级没有上这个课程，而且他的上级不知道该怎么辅导他，后来我们就会说原来训后的推进工作，要上级的支持变得非常非常的重要。

　　由这个案例我们就会发现，其实不仅是培训项目，而且所有的人力资源的项目，培训项目只是其中之一，都需要各级干部的支持，没有他们的支持，我们简直无法做事情。所以就引出来这个主题，八大心法有三个要点：第一，培训工作为什么一定需要管理层的支持，第二，管理层为什么不支持培训工作，第三，最核心的部分，我将花80%、90%的时间来谈，推进管理层支持培训工作的八大心法。好，我们先来看第一点，培训工作为什么一定需要管理者支持，我想前面的很多的嘉宾都已经谈过了，但是我们想推出一个唐式培训成果转化商用模型图，大家来看看，培训首先内容要适用，一定要跟战略和岗位要求结合，叫适用；第二，课堂中间学员是要会用，是真正能转换成技能的，不是烧开水只烧到99度，那差那1度就是生水，我只知道说时间管理两个小时来上和两天效果绝然不一样，所以事实上很多学员离开课堂，真正不会用，只是知道原则或者方法，但是事实上你会发现，其实技能是非常重要的，所以我们常常会说有一些培训，就像放大片一样的，一个半小时的大片，半个小时放完，事实上你那个体验是被剥夺的，就是一个小时你才能出那个感觉。

　　所以我们很多时候，培训放大片，很多的企业的培训经理会说，要求一些老师一个半小时能不能半个小时讲，可以，没问题，只是你只能是节选，所以这很有问题。可是我们说一个好的培训，有用还有一个最关键的要素，叫应用，也就是说训后，如果没有应用，就没有一切，如果我们常常流行这样一句话，如果培训没有用，那只有一个原因，培训没有去用，更悲惨的说，我们都作为人力资源的人，没有设法让他们去用，所以我们说这三者的交集，才能构成一个有用的培训，这个是行为发生的次数，所以三者的交集缺一不可，内容要有针对性，然后真正培训，行为能够掌握质量，以及培训完以后，能够不断的发生叫应用。

　　所有我们总结的一句话，对企业为什么一定需要管理者支持，是因为对企业真正有用的培训的需要。把钱能花到实处，再来看看我们现状是如何，就是我们现在的管理者，为什么不支持培训工作？有几个原因，我简单分析一下。

　　第一，课堂热闹，没改变，甚至是课堂很实用，但是训后还是没有行为改变。因为他只相信通过员工，或者经理的自觉性，这很可怕，不是靠制度约束。第二，受伤害，所谓的受伤害是说经理和经理底下的员工，全都是伤痕累累的经历，是上了课，觉得白花了时间，勉勉强强打了三分四分，我觉得表上打四分就是人情分，打五分才是真正有价值的分数。所以都是伤痕累累的经验，因为他们自己都没有接受好的培训，当然不支持你的培训工作。

　　第二，不专业，是认为培训工作者不专业，他们说的话培训者听不懂，还有一个就是福利，是因为培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来，当然还有没帮助，真正对企业没有帮助，所以很多时候，在公司开人力资源决策会上，开人力资源，或者开整个公司战略决策会上，人力资源部培训经理，往往是被缺席审判的，有什么用，花了几百万，或者花了几十万，所以我们说是没帮助，最后总结来总结去，就变成培训变成一件可有可无的事情。其实我们来找出真正的原因，其实还不是这些，我觉得根本的原因，是在于培训的工作者，或者人力资源的工作者，没有去想办法影响我们的管理者，使他们真正的能够去支持我们的培训工作，支持我们的人力资源工作，所以我常常说一句话，如果做得不好，就是认认真真走形式，辛辛苦苦挨批评，那么最后的结果，其实要看培训费用，一定地一项看培训的费用，如果想使管理者支持培训工作，我们也知道它的重要性，也知道我们存在的问题，所以我们就会推出来八大心法，能保证你让干部结结实实的支持你的培训工作，使你能够如鱼得水。

　　下面我们来看一些图片。首先我们来看看，怎么样来使管理者支持培训工作，我们首先认为这个地方，大家看一个人在讲课，其实他叫什么呢，我们把他叫干部当讲师，简称播种机。第二个，是一个大夫，他给人看病，我们把他个性化，这个是打文化基础的，打整个公司培训文化基础，这个是对高层要个性化，这个第三，是对于所有的中层干部，疫苗针，一起来打疫苗，打什么疫苗，待会我们慢慢说，这叫疫苗针。第四个叫Q12，是对于一线干部的，有12个问题来推动基层的，来推动基层干部和员工对话。第五这个地方，我们把他叫习中学，就是在练习和实习当中来学习，然后这个图指的是什么呢，指的是在我的各级的后备经理上面，然后我怎么来做，前面有高层，有中层，有一线，还有后备干部，然后我怎么来第六，大家可以看到，这是一个井冈山的合影，第六个方法叫什么，叫夏令营，这是运用特别特殊的一种形式，所有全体干部怎么来影响他，通过夏令营的形式。第七个，叫望远镜，是针对战略的，我们怎么来做到，能够结合战略，要有望远镜。第八个，大家可以看到一个推土机，我们把他叫发动机，是针对自己的要求，怎么来做的。

　　下面我们把这八件武器慢慢展开。第一件，我们说叫第一大心法叫播种机，一把手带头，促使管理层当讲师，推动教行组织的MIT文化，我来解释一下，什么叫MIT，也就所首先经理是老师，那么经理是老师，这是一个推动整个公司培训很好的基础。现在已经不太流行学习型组织，流行的是教学型组织，各级干部当老师，当导师，当师父，当教练，我们来看看一些实际的案例。

　　第一个案例，我们说管理者对培训的六种知识水平，我们可以看得到，到底为什么一定要干部当讲师？首先我们说一个干部的培训接受，小张你去吧，然后小张公司有培训机会，这叫鼓励，参与是什么，自己来学习，强化是什么，强化就是要求下属必须在训后学习要应用，实践是什么，不仅是一般的应用，还带项目去应用，但是最高的等级就是任教，MIT，如果不是这样，培训工作其实是很难推动的，尤其我刚才听了有人提问提说，以后这么多培训都做完了，做完了很好的办法，干部上来讲，我觉得这是一个非常好的方法。

　　我来讲这样一个案例，就是联想核心价值观的培训，当时联想原来早期的核心价值观是说叫把员工的长远发展，溶入到企业长远发展中去。那么后来他经过跟咨询公司的合作，整理出十六个字，叫服务客户，精准求实，创业创新，诚信共享，这十六个字出来以后，也整理了大量的案例，我们当时说把这种新的核心价值观推动下去，有很多的选择，可以像摩托罗拉那样，搞三张图下去研讨，也可以请一个培训中心，或者是请外来的讲师团推广下去，后来我们这几个方案都没用，我们是培训了一百多位干部来当讲师，一个老师，这样的课程设计成一天的课程，精心开发，然后每一条，都是四条，每一条比如服务客户是两个小时，然后我们就把他，培训每个部门的总经理和总监来当老师，甚至一个老师，然后开始三十个人比如说一个校办，然后甚至一个老师讲一个模块等等，用这种方式，我们来推进我们的当时联想的核心价值观的培训，那么这个方法，把干部走上讲台以后，尤其是杨元庆第一讲以后，这里面还有其他的副总裁，这样整个局面被打开，结果先后有一百五十四位讲师，办了大概有一百六十多场次的培训，虽然这些干部未必讲那么好，可是讲师自己的文化，讲师自己在联想发展的历程，这个感觉大不一样，这就是一个案例，这就是干部当讲师的一个威力。

　　然后这个文化也能深入人心，再一个我们来看第二个案例，这是IBM的一些老师还有我们自己内部的人，内部的讲师一个合影，这个项目是说，现在市面上有一个比较流行的课程，叫关键时刻，关键时刻是说全员怎么来建立一个服务意识的，这个课程是IBM98年研发出来的，花了八百万美元，也花了大概两年的时间，请一个退休的副总裁开发出来的，这个课程我们为什么从IBM引进讲师，我们后来发现，其实IBM在从产品文化讲服务文化转型的时候，当时他们老总遇到一个很大的挑战，IBM原来自高自大，怎么让全员和各级干部都具备这种真正的服务意识，于是他们想了很多办法，最后想开发一个课程，然后是说这个课程，通过讲一个故事，像放大片一样，两天，说一个四千五百万美元的单子打飞了，输给了一个竞争对手，而自己跟原来老客户20年的合作关系没有起作用，后来找原因是什么，是不是有五个嫌疑犯，第一个是行政前台，第二个是维修人员，第三个是一个普通员工，第四个是一个销售副总裁，第五个是不是一个800电话，答案显而易见，最后得出的结果是说，人人都有份，人人都是扼杀和约的凶手，最后通过这样的形式，来使受训的人具备全员客户意识，所以叫关键时刻。我们当时花了巨资从IBM引进，当时这也是原来从联想早期引进的，这样一个课程，然后训练讲师，通过各级讲师，然后负责下去，这也能影响公司的整个企业文化的推进，因为用友也同样跟联想一样，面临向服务文化转型，这也是一种方法。

　　这个大家可以看到，这是我来当讲师，给一些总经理和副总裁当老师，给他们授课，怎么教底下的干部，一线干部怎么学会做管理，这也是通过讲师的形式来推动的。我自己做总教练，还有这是一个销售培训的讲师，每个分公司抽出一个人来，然后进行集训，我也是其中的总教练之一，专门讲他们的讲师技巧。最后总结一下，第一大心法，播种机，怎么才能做得好呢，我们不能只能描述山顶上有什么，有一顿培训的盛宴，可是不能不给别人梯子，所以我要给你们梯子，爬上去不光能看到，还能吃到，适用的秘诀，充分公司培训化特点，当时我发现，我所在的企业里边，像联想、像用友，都是非常重视培训的，当时我从联想跳到用友的时候，就问到两个问题，第一，总裁讲不讲课，董事长讲不讲课？第二，每年他用的培训经费有多少？每年培训经费像用友，能用到整个营业额的1%到2%，这个比联想还高好多倍，所以我说要赶紧跑过去，所以如果这个公司培训文化好，那你就可以下点猛药，培训文化如果一般，那你就得慢慢来制定一个长期的沟通策略，要借助一把手的势能和资源，然后我是这么来写的，不太好学习，但是你坚持，每个季度或者每个月给他推荐一些课程，他总会受你感化的，所以这点也非常重要。

　　那么再来看看第二大心法，他的使用要点，第一，把自己当导演，敢于把他们当学员，不要把他们只当总裁。第二，既选对的，也选贵的，优选品牌特征。

　　再一个就是EMBA每年五个，这个我就不细说了。但是无论如何，一定要敢于和善于影响高层，每年做培训CEO访谈的时候，永远不能只对员工做访谈，哪怕是狐假虎威，跟着你的总监，或者跟着你的更高层的去跟他聊一聊，这都非常的重要。好，我们来看看，那么针对中层，我们怎么做，叫疫苗针。培训有体系，先补课，打通管理语言的一致性，我们刚才举了例子说，联想有一些培训项目，那么后来发现效果不太理想，一线经理的，后来就是因为什么，有一些经理没上，后来我们在02年到03年的时候，推了一个课，叫MAL，因为我们发现管理语言不一致，会导致很麻烦的后果，所以我们先给所有成员在九华山庄做了三天的课程，但是总裁会不需要全都上，然后我们叫高级管理课程研讨，先请一个高级顾问来给他们都上了，上来以后认可这个内容，然后当时我还记得特别清楚，杨元庆还让每个总裁写行动计划，写得不合格，后来还全都反工，下一次开会的时候还要回顾，比如有的人说要更多的关心下面，下次我们就真的访谈，去抽点，这是第一步。

　　第二步，所有的中层干部，总监级的干部，又请高级顾问给他们轮了一遍，十个班，那剩下人该怎么办，剩下还有老经理和新经理，老经理我们就第三个步骤，就是把我们自己的优选的，有上课能力和愿意讲课的副总裁和一些非常不错的资深的总经理，训练成讲师，然后让他们来教一线经理，把他们的意识贯彻下去。然后我们培训中心就来教新任的经理，就是四步齐贯彻到底，这是联想的一个算是基础管理课程，让所有管理人员一致性打通。所以就像SARS一样，我们要得上SARS这个病，每个人都得上，他就叫MIL，这点非常非常的重要。我们很多时候，培训工作不推进，就是高层连知都不知道下面学的内容，你怎么辅导他，我们一定要想办法，这是个基本的东西，补课不要瞎补，首先要从基本的开始补，这点非常重要。

　　甚至我们的一线经理做到什么程度，闯五关，要求非常严格。第一关，先读书，读两本书，一本书叫《一分钟经理》，一本书叫《绩效 绩效》，读书交两篇读书心得；第二关，学习网上的课件，只有每门测试课件达到75分以上才能到第三关，面授培训，面授培训参加完了不算数，是在一个月之后，要交管理培训的案例；第四关，在训后两个月，要参加通过邮件系统，发一个知识测试，然后他必须把它三天两天学的所有内容输入进去，强化训练；第五关，是技能考核，一个人三个月之后要进来考核，然后要抽条子，然后要回答，比如说一个员工，经常看竞争对手的网页，你该怎么办，OK，让他陈述思路，并且现场扮演，怎么辅导这个员工，让他技能看到它的转化，对他所有的流程，要进行评分的，这样MIL就能贯彻非常得扎实，通过这四个步骤，还有闯五关的形式，所以事实上我们从这里面，可以借鉴一点地是说，联想的做法虽然很强势，但是供你来参考。

　　在用友的时候，所有用友的经理人都要学五个方面，第一个，服务客户，然后第二个，管理自我，管理员工，管理团队，管理业务，还有一些管理员工，我们来看看，我们的课程，领导力课程，大概就是这样来设计的，其实这个表没有什么稀奇，包括五个纬度四个阶梯。

　　关键是在于这里面还有详细的东西，我就不一一展示了，我只是想说，其实你给领导一定有个体系，然后还扎扎实实地，但是体系不仅仅是课表，体系最终验收的结果是效果，所以有很多人会说，把课表弄的很漂亮，没有用的，最终先是效果，哪怕一个项目作出效果来，领导才会信任你，就先把血止住了，他允许你再治胃病，但是你要告诉他，我能治胃病，但是我先给你治流血的，然后再顺便把感冒治治，最后他允许你治胃病了，所以这点非常非常的重要。

　　第三大心法，疫苗针，然后再往下，使用要点，注意，心法使用要点，第一，要敢于坚持专业，不管领导怎么想，所以说培训还要考核什么，那你还要跟他苦口婆心的讲，然后讲完了以后，你还搞一个活动把他请回来，这一点是很重要的，要敢于坚持专业，因为培训，如果不让他去运用，就等于没有用，巧借外力，这个我就不说了，再一个，田忌赛马策略，刚才已经说过了，就是高层打中层，中层打一线，然后我们打经理，所以用田忌赛马策略，这样他也觉得比较有面子，而且给底下人带队伍，所以在一个集团性公司，要善于用上马对中马，中马对下马，所以这点也非常重要。另外还要学会给干部训后提要求，要敢于提要求，无论是高层干部怎么样，无论高层干部多有威严，但是你要善于给他提要求是说。

　　有些人就问我，你说我副总裁培训完以后怎么跟他提要求，我说简单，你可以不像一线经理，过五关，很简单，比如说在最后EMBA验收的时候，你搞个验收会，把董事长请来，把总裁请来坐底下做考官，还把EMBA的老师请过来，然后让他做一个汇报，比如说先交论文，交完论文以后，然后每个人做十五分钟汇报，底下评分，演讲技巧，回答问题，然后内容学到没有，然后再班发一个什么，最佳学员奖，做的不太好的，自然心里就会各异，所以他们每个人怎么样，都会拼命的表现，那个时候，即使培训有个别瑕疵的地方，他也会说培训好得不得了，有的时候培训的管理者，要善于玩点政治，要善于做市场，否则没有人会支持你，缺席审判永远没有人替你说话，其实那个过程，虽然很苦但是一定对他有帮助，因为我们曾经试过，试过一次培训，就是在做销售培训大客户，整个五天五夜封闭，一上来这个学员，除了有一笨厚厚的学员手册，还有一本厚厚的考核手册，告诉他五天以后就要在那训练，而且有10%的裁员率，在这个班上，他们天天晚上都睡不着觉，最后这一个班，完了以后，你知道会有什么结果吗？有一次我和培训项目的负责人走在一起，突然写字楼里冲过来一个哥们，抓住我那个同事小徐的手，小徐我真是谢谢你，虽然当时你们要求很严格，但是真的是救了我，我这个月达成了一大单，要没有你们严格训练，肯定没戏的，改天我请你们吃饭，你可以看得见，严格的要求，一定是只有你这么做了，才会有那种愉悦的体验。所以疫苗针是非常非常重要的。

　　我们刚才说这个是对中层干部，那么对于一线干部，我们说叫Q12，Q12是什么呢，是抓住公司一线经理，死死抓住，通过测评推动干群沟通。其实在整个公司里面，影响客户的主体，公司的发展需要客户买单，但是影响客户的主体是员工，谁影响公司的员工呢，我们后来发现，不仅仅是文化，更重要的是跟他泡在一起的职业的经理。所以这点非常重要，我们要通过这样建设一线，这有一本书，我想大家可能都读过《首先打破常规》，这本书就讲了这12个问题，这12个问题就构成员工的KPI，那么这12个问题，我不一一念了，这12个问题，联想当时在2002年底的时候，花了几十万，现在已经花了一两百万，已经把这12个问题测评的结果，给每个经理作为这个经理的一个报告，建设团队氛围的一个报告，然后并且把得到的数据，作为KPI的一项要求，那么他们为什么会这样呢，非常有意思，你会发现，就是他们认为在这里面，企业的成功路径，这里边就是干部队伍总结出来的，就是说股票增值，这12个问题到底在哪里，它的定位，一个公司股票增值，是因为赚到钱了，利润增长，利润增长是因为真正的持续发展了，持续发展是因为客户带来的，但是客户为什么能成为忠实的客户，是因为什么，敬业和优秀的员工，那么敬业和优秀的员工，是谁造就的呢，是优秀的经理，尤其是经理的直接主管，所以这12个问题是推动优秀经理和敬业员工之间的价值链，通过改善这个价值链，使它能够畅通起来，就变成了什么，影响了整个价值链，通过12个问题，最后来推动整个的业绩增长和赚到钱，所以这个时候，我们通过说这12个问题，就跟业务紧密相连。

　　那么我们终于可以说，其实管理培训是跟业务直接相关的，所以这一点是非常重要的。什么叫帮助组织打通微循环，就是在一个公司里边，如果两个不同的人，对同样一个公司看法完全不一样，一个觉得很冷漠，一个觉得很有热情，就是因为他所接触的客户，那么这样，尤其是感觉冷漠的，这样的一个人，对哪个公司，他所接触的员工，是有问题的，但是我们后来发现，真正的问题是他的上级没有把公司的文化传递下去，就好比整个公司高层都有很好的愿景，主动脉是很热的，可是微循环很差，手指间是冰凉的，这个问题就出在中层干部和一些经理身上，这个时候我们就会说，真正的中层经理的核心，就是要帮助主动脉，打通微循环，这个价值链能够通起来，不让他们再称为电阻层，所以永远不让他们再成为总经理心中永远的痛，所以这点是非常重要的。

　　那么你们可能会关心说，他是怎么来做的，简单介绍一下，因为当时我是这个项目的核心成员，它是通过这12个问题，大家也知道它的来龙去脉，他是五个步骤，项目设计，数据收集，发问卷，全员发分析，数据报告解读，然后对经理进行培训，最后最重要的是班组反馈积极行动，那也就是说，事实上这12个问题，最重要的不是得出了这样一个报告，就像一个人体检，拿出体检报告不是最重要的。所以他有一系列的行动，是以管理为基础，以测评为先，所以他有这六个步骤，大家可以看到，最后就有六个步骤，每个经理拿了自己的报告，去跟员工解读，这样的话，对整个联想的基层文化建设是起了极大的推动作用。

　　假设你有机会接触到Q12，或者说引进Q12的时候，主要有几点需要注意。如果没有高层是没戏的，再一个通过培训的方式来推广，内部形成项目讲师和各级讲师梯队，还有辅导员，再一个狠抓落实，以先进带动后进，很多人刚开始推的时候，可能有意见，或者什么，但是我们会发现，对那些我们抓住某个部门最积极那些人，然后让他门上去分享经验，然后给他们同化奖状，然后宣传他们的事迹，一带动起来，后进人他就有压力了，然后通过每次我们就群组流件，发给所有的经理，然后不断的收集我们的标杆行为，然后发给这些干部，把他们所有的行动计划上网，然后我们再排名，计划完成率，计划提交率，计划执行率是多少，一直排到最后，他就会有压力，这都是策略和手段。推拉相结合，比如说最后把它变成KPI，逐渐内化形成公式的行为，那么这就是推动一线建设，整个的环境很重要的一个方面。

　　那么如果你觉得Q12可能跟你的企业还离得稍微有一点远，那么下面第五条就非常的重要，第五条叫习中学，因为很多的，像在座的各位，其实都是非常有经验的，我谈的联想或者用友的做法，只是供你参考，叫习中学，我们认为真正好的培训习大于学，在习中学更有效果。我们要狠抓各级后备干部，领导人才梯队建设，也俗称叫长板凳计划，就是个板凳，如果有人走了，后面的人能够跟上。采取多阶段的行动学习法，使选、训、考、用合为一体，这个时候我们就会举例子，这就是用友比较经典的培训项目，叫后备分公司总经理的培训，其实我想前面的有些嘉宾，西门子或者摩托罗拉，都会有一些非常好的做法，那么我们作了一些本地化的处理，比如说这是去年04年的分公司后边总经理，你看第三期，是这个班上同样参加了三次，那么这是05年的，我们怎么做呢，我们是说前面选拔的时候要严格考核，然后通过三个阶段，比如说我们会整个项目会持续六个月，甚至到九个月，然后第一个阶段，先上领导力的模块，公司的老总来讲。

　　然后还有一个，我们再请顾问公司，甚至我们自己内部的总经理来分享经验，这个领导力模块。完了以后，中间有管理的任务，要编写案例的，要带出一个员工，有辅导计划的，比如说学完这个课三到四天以后，然后后面有大概一个半月到两个月的时间，中间要完成任务，下一次再上什么呢，比如说要业务管理的课程，要学市场，学营销，那么总经理的课程，当然在上课之前，一定要对他的结果进行验收的，上一个轮次完成的结果，就是底下都是老总，然后再学业务管理，学市场，学营销，这是第二个阶段。第一个叫领导力模块，第二个叫业务管理模块，第三个叫运营管理模块，中间又隔了一到两个月。还有一个，最后就是验收模块，他要带一个项目，然后这个项目或者是这个人，他完成的管理任务，对公司是不是作出了贡献，这底下坐的都是评委，所以这一点也非常有意思。然后我们再持续的创新，持续的创新，比如说底下让总经理来学各个业务的一把手，来给他们讲，我们不会请业务一把手来给大家讲。

　　我讲了这么多，应该稍微介绍一下用友的四级后备人才领导力的培养体系，我们简称叫SDP，叫做后备一线经理的培养。这也是借鉴了一些好的企业的做法。我们觉得任何的领导力培训项目，我认为应该包括四个方面，我们也是这么来实现，比如说C课堂学习，E，一定要有网络课件，甚至光盘学习，还要有学习研讨会，就是学习成果的汇报，所以我们都有四个元素，那么你可以看看这些课程的目录，后备经理的，供你参考，我们按照管理自我，管理员工，管理业务，学习汇报，等等四个元素展开，有若干的课程，然后这个是MDP，是说管理自我，这样的课程，会把这几个元素全部溶进去，这样来系统提高他们，那真的是一砸一个准。

　　当我们后备总经理班结束的时候，大家互相分享的时候，都会流眼泪的，不光是学了东西，他会觉得公司给他极大的帮助，JDP也是这样。EDP更多是战略主题研讨，或者是送到外面去。我们简单说一下，大概几点要注意，第一点，使用心法，把课程变成项目，把能力提升当胃病来治，这个我已经说过了，不要简简单单的做课，一个课程如果要求太严，有时候有些经理会反弹，所以你对那些高层，是有这种形式，就是价格很高，他就不敢说什么，再一个，内外结合，经理课程经理讲，这个我已经说过了，但是一定要总裁，或者董事长第一讲。阶段进行，持续强化，这个我不细说了，还有项目小组的行动学习，每个人都有学习网络，他们都有共同的群组邮件，不断学习，多元教学法，然后我们已经说过了，SAT的教学模式非常有意思，我们甚至在讲团队建设课程的时候，会做到什么程度，会把这个课程，讲师手册，学员手册，讲师PPT发给他们，团队四个发展阶段，每个模块半天，我们来做教练辅导他们，晚上他们都不睡觉，备课，因为一个小组来教其他三个小组，然后小队形成风暴期，规范期，表现期，每个阶段里头有方法、工具、技能，然后我来辅导他们，然后他们互相教，这个效果是出奇的好，因为能把他们的管理经验都融合进去。

　　第六，夏令营，这是用友非常有特色的项目，每年在七月中旬的时候，把所有的中高层干部集中在一起，然后把上面的工作回顾一下，把下面的工作启动一下，然后再把上面的业绩通报一下，其中有一个重要的，他其实叫做干部文化建设，把业绩回顾，干部文化建设，沟通下半年，这个时候我们去面就介绍两个项目。去年是在井冈山，今年是在南戴河。所以后来我们总结一下，夏令营他的心法叫结合战略，深挖主题，再一个全民皆兵，四抓重点。所以内外结合，以我为主。还要敢于创新，勇闯新路。

　　第七大心法，就是你要注意对战略而言，叫望远镜，刚才我们已经说过了，要保持对战略和业务嗅觉的政治敏感性，要敢于和善于从战略和业务中，发现培训需求，甚至是引导出培训需求。注意望远镜的心法是这样的，使用要点，第一，和业务部门要经理多吃饭，你至少跟他们吃饭的次数，就决定他们支持你的程度。还要多监督战略，比如说在整个公司里面，像联想引进这个课程，联想有一个愿景，叫国际化，然后还有一个叫服务化，我就引进这个课程，跟IBM一模一样。要想方设法把课程和企业的战略结合起来，所以这点是非常非常重要的。再一个，要侧翼包抄，就能够把严能做起来。

　　第八个是最重要的发动机，没有它前面所有起点都没有用。要提升自己的培训能力，把自己来当老师，不断的复制课程和讲师，持续的付出，事实上在用友可以这么说，新员工的讲师是我培训出来的，讲职业化，我开发的课件，然后管理课程也是我自己开发课件，引进课件，然后开发课件，然后复制副总裁和总经理的。还有很多很多的，甚至我可以跟销售总监，一起来训练销售经理，我训练不了销售技巧，我可以训练他们的讲师技巧，所以我都是屡屡走上讲台，所以这点是很重要的。

　　所以自己如果有这么多货，你随便怎么复制它都可以。后来我觉得当讲师有这么几个好处供你参考，我们讲过健身，你讲一天课，然后自然是减肥了，积德是对别人做点好事情，就是我们不拾别人的钱，还不如不拾别人知识，所以当老师受益无穷。所以我觉得在座所有人力资源总监，或者培训总监，如果不能讲一两门课程，太可惜了，能讲课就是你的业务能力，能讲课就使你能够比别的同样公司地位的人要高好几等，真的是这样。

　　各位，如果你没有一点使命感和责任感，你做不好培训工作。你只有全力以赴，才能做好。然后公司内部建立良好的个人品牌，这点非常重要，所以我认为要当发动机，最后要建立良好的人脉圈子，有时候你交换一些资料也很方便，总结一下。我们来看看八大武器，第一个我们叫播种机，第二个高层的个性化，第三个疫苗针，就是上下通吃，要有一个课程体系，第四个叫Q12，针对一线的。第五个我们把他叫什么，习中学，其实就是打各级后备经理的，第六个叫夏令营，是对所有干部的，第七个叫战略，望远镜，要看得远，第八个叫发动机，还有最后两个独门心法，就是你自己要想清楚，你在这个公司要做，要做什么样，最后你要有人脉圈子，我们觉得还有一个，你真的是要拼命地学习，开发一门课程，往往我的最低标准，要听三门同样主题，不同老师讲的，然后要读十本以上的书，所以这点也是非常重要的。

　　各位，我最后想表达一个观点：学习是什么词？学习是动词，可我们把他当名词看，所以培训没有用，是因为我们没有行动起来，所以我们常常说的好，叫知道没有力量，相信才有力量，什么最有力量，行动！所以从管理的实践当中行动，来帮助我们一起来提升，谢谢大家！