——访中国企业文化研究会秘书长孟凡驰
孟凡驰，人到中年，正处于事业的黄金时期。至今，他撰写有《企业文化论》、《市场经济与企业文化》、《企业改革与企业文化》等多部著作，刊发论文90多篇。在他的主持下，完成了第一项国家规划企业文化课题:企业文化与人力资源开发。
    一位学者，一杯清茶。作为中国企业文化研究会常务副理事长兼秘书长，他在北京物华大厦宽敞的办公室，与记者侃侃而谈。
企业文化是过渡理论
    记者:孟老师，您作为企业文化研究领域有名的专家，什么时候开始企业文化研究？您如何理解企业文化？
    孟凡驰:1984年，我接触到第一本企业文化著作，感到非常新鲜，也感受到企业文化的生命力，开始企业文化研究。
    1984年之前，我研究中国文化，讲授中国文化学概论。文化学理论是一门抽象的、基础的理论。我讲了大概三四年，可是怎么讲，都觉得好像突不破。五四时期，梁漱溟、陈独秀、冯友兰等一大批学者争论的文化问题，到80年代又拿出来重新争论。几十年来争论的焦点没有太大变化，比如，是中体西用，还是西体中用;中国文化如何走向世界，等等。学者们争论得面红耳赤，对社会实践却没有起到实质性作用。
    鲁讯的小说《药》中描写革命者夏雨为劳动人民的解放献出了生命，王老栓蘸人血馒头的愚昧。文化启蒙对当时的知识分子很重要。为什么对老百姓启不了蒙呢？夏雨这个启蒙者的鲜血更是被愚昧的群众当成“药”吃了。说明文化从根本上没有武装社会基层公众，没有发挥很大的作用。同时，文化研究作为抽象的理论问题，对大多数社会基层公众来讲，也理解不了。
    因此，必须寻求一种过渡理论，把文化学的抽象理论转换成可操作的实战理论，以此作为桥梁。企业文化就是这样一座桥梁，一手拽着文化学基础理论，一手拉着企业社会实践，把抽象理论转变为社会实践，起到武装社会公众的作用。这也是企业文化最重要的一项社会职能。
企业文化在中国发展的四个阶段
    记者:企业文化在中国的理论传播与实践经历了几个阶段？
    孟凡驰:我认为，大体分为四个阶段。第一阶段，1984~1988年，传播认识阶段。企业文化理论能否适合中国社会发展，能否适合中国企业管理和改革实践，这方面争论很激励。有人说，这是西方的东西，咱们不需要。这个关键问题在于我们接受不接受。所以，这一阶段是适合性与接受性的争论。
    第二阶段，1989~1991年，低潮徘徊阶段。发生六四事件后，企业文化在当时受到质疑。有很多观点认为，企业文化是西方自由化的产物。有人讲，企业文化提倡“以人为本”，“以人为本”就是人本主义，人本主义就是人道，人道就是资产阶段自由化。争论的焦点在于内容的正确与否，就是企业文化是自由化的产物，还是新型的管理理论、管理思想。另外一个焦点在于话语表述的科学性，关键问题在于姓社，还是姓资。
    第三阶段，1992~2000年，知识普及和实践启动阶段。这一阶段有几个标志性事件。第一个标志就是小平南巡讲话，把中国的市场经济从本质上推到了一个新阶段。企业文化最适合市场经济体制下的企业管理模式和组织形式，市场经济越深入，企业文化的必要性就越显著。第二个标志性是十四大报告正式写进了企业文化这个概念，虽然只有四个字，却传递着十分重要的信息。第三个标志是十四届三中全会、十四届五中全会，对企业文化建设的具体工作做了一些虽然比较粗放、简单的解释，却起到了一定的推动作用。第四个标志就是建设中国特色的社会主义文化理论的提出，为建设中国特色的企业文化，提供了理论依据，对实践推动也起了很大作用。第五个标志是企业改革的深入，对企业文化的需求越来越强。这个时期的重点是什么呢？就是启动传播知识，部分企业了企业文化建设工作。
    第四阶段，2001年至今，可以概括为普遍实践、深入发展的阶段。这一阶段的标志性事件——第一，2003年十六届三中全会提出“以人为本”的观点。这是中国理论界、中国整个社会的一大观念突破。第二，十六届六中全会提出构建社会主义核心价值体系的观点。第三，就是和谐社会和企业社会责任，这两大命题某种意义上都是涉及企业文化的核心重要问题。以人为本，建设核心价值理念，不管是自觉还是不自觉，都是企业文化的话语内容。
企业文化需要自觉建设
    记者:有人讲，企业文化是自我形成的，而不是建设出来的。这种说法科学吗？
    孟凡驰:这种说法不科学。文化有自发存在，也有自觉存在。人跟动物不一样，有主观能动性，在长期的文化培育中，文化敏感性、自觉性就产生了。国家要建立社会主义核心价值体系，就是有意建设具有中国特色的文化。企业也是如此。企业提倡企业精神，培养企业价值观，树立企业道德，形成企业作风，这就是有意培育企业文化，也是自觉建设企业文化。自觉培育的文化有利于企业发展，使不利于企业发展的文化得以抑制。
    凡自发存在的文化，里面有一些好东西，但多数是属于不良的东西。自发文化对企业造成的负面影响比较大。如果你们几个追求一种价值观，我们几个追求一种价值观，他们几个又追求另一种价值观，企业怎么能形成团队精神，形成凝聚力，形成合力，企业规模的力量又怎么发挥出来呢？
    所以，自觉建设的企业文化能保证企业健康发展的步伐。什么应该避免呢？就是拔苗助长。那些不符合企业实际、没有个性，与企业发展步伐差距比较大的文化是不宜提倡的。有意塑造与企业不相符的文化，只能说建设不科学。有的企业认为，企业文化就是写几个标语，拿来装点门面，只能说明建设企业文化的目的不清晰，不能一概否认企业文化建设自觉工作的必要性。
    记者:文化有精华，也有糟粕。企业文化建设中形成的文化有好的，也有坏的。怎样才能发挥积极因素，排除消极因素？
    孟凡驰:自觉培养的企业文化，就是为了避免产生自发文化的糟粕部分起作用。为了避免负面文化的深刻影响，企业文化在不断塑造过程中，要做好文化审计工作，对前一段历史发展中形成的企业文化做一个定性、定格分析，把优势文化提炼出来，把劣势文化分离出去。从而，在新一轮企业文化推进过程中，避免了糟粕。
企业文化与企业家
    记者:有人说，企业文化就是企业家文化。头儿换了，文化也跟着变。
    孟凡驰:我的观点是，从一定意义上说，企业文化就是企业家文化。任何企业文化的形成，企业文化的设定，企业文化内涵的阐释和实践，都离不开企业一把手——CEO。CEO的文化观念，对文化的认识，对文化的重视程度、敏感程度，都直接影响着组织文化的性质，以及开展的力度。没有沃森就没有IBM文化，没有克诺克就没有麦当劳文化，没有韦尔奇就没有GE文化。没有张瑞敏，能有海尔文化吗？一般来讲，能够抓住企业本质的文化是指导企业发展的核心灵魂，在一定历史时期内不会改变。比如，348年来，同仁堂“同修任德，养生济世”的经营哲学没有变，“品位虽贵必不敢减物力”的质量价值观没有变，“炮制虽集必不敢省人工”的工艺价值观没有变，“童叟无欺，一视同仁”的营销价值观没有变。可见，成熟、科学的文化体系，随着历史发展会不断丰富，更换一些具体内容，但其核心灵魂不会改变。
    发生核心文化的改变有几种情况，比如，在国家经济体制有所变化的时候，或者企业产品结构转向的时候。但是改变文化，尤其是改变文化的核心内容，必须特别谨慎，否则，企业有可能从此一蹶不振。
    国有企业的企业文化建设之所以难，就在于企业体制、产权制度还没有达到现代化、国际化的要求和水平。国有企业领导更换频繁，每一个企业家都想在任期内干出形象工程。然而，文化的投资和精力的投入是一个长期过程，回报周期是比较长的。一些国有企业的企业家把握不住自己在位的时间，很多人不愿意对企业发展做长久投入。
    薪火相传问题怎样才能解决？就是在企业中大力倡导传承文化，也叫接力文化。比如，北方重工集团董事长徐明和就大力倡导接力文化，在每一任领导班子当中，都要学习、理解、巩固、提高前任的文化，而不是把原来的文化推倒重来。
    对原有文化推倒重来的企业家，成功的不多。有的企业家上任后，有一种功利心理，认为按前任的文化体系干，干得好，社会和上级认为是应该的;干得不好，落一身不是。所以，干脆换成自己的一套。所以，接力文化的培养和建设很重要。
企业文化与中国传统文化
    记者:企业文化建设与中国的传统文化怎样互相结合？
    孟凡驰:中国的传统文化中有利于现代企业文化发展的内容很丰富。这些有利的内容都应该接受下来，融入到现代企业文化建设当中去，成为现代企业家文化素养的有机部分。比如，自强不息的精神，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的忧患意识和民族责任感。
    同样，传统文化中不利于现代企业文化建设的内容，必须清除掉。比如，中国传统文化中的官本位意识，不利于企业建立多通道人才体系，发挥每一个人的积极性和创造性。中国传统文化中还有一种非规范文化，不利于现代企业规则与精细化管理的形成。又比如，中国传统文化以“统一为美，对称为美”，这种文化意识不利于个性文化的培养。
    记者:日本一些企业将儒家文化运用到企业管理中，取得了很好的效果。
    孟凡驰:日本企业采用儒家文化对企业文化建设和发展有利的方面。比如，孔子说，“唯女人与小人难养也。”这种文化不也不用吗？日本现代企业之父涩泽荣一，终其一生写了一本书叫《论语与算盘》，他指出:《论语》中有算盘之理，有真正致富之道。《论语》中讲忠、孝、仁、义和“朋友有信”;算盘则要求经商、谋利。但忠、孝、仁、义、守信与经商谋利并不矛盾。
    又如日本松下公司提倡谦和礼让，顺应同化，感谢报恩，这都是儒家文化“仁义理智信”在企业中的应用。这些儒家文化的优秀内涵，日本人运用得比中国人还要好，企业因此发展进步。中国文化中的人本意识，“天为人而立，地为人而成”，孟子的人本思想，“人为本，社禝次之，君为轻” 日本人都运用得很好。日本人吸取中国传统文化中的优秀成分，来治理现代企业，“以人为本”就是其中之一。这种管理方式，在日本没有形成理论，在美国形成理论了。所以，企业文化的根在中国，开发在日本，理论结果在美国，具有中学西圆的性质，在文化根脉上是相同的。
企业文化必须融入国际化
    记者:从宏观上讲，当前中国企业文化发展的方向是什么？
    孟凡驰:在国际化大背景中，中国的企业文化必须融入到国际化当中去。文化就像一个国家、民族的名片，反映一个国家、民族的身份。既然要走国际化，就必定要有国际化的一些内容，才能应用国际化规则。所以，中国企业不仅要有中国企业文化的个性的东西，同时要吸收国际企业发展、国际竞争管理规则中的共性文化，把中国文化的个性和世界文化的共性融合发展。这是一个很重要的方向。在国内，企业文化应该成为引领企业发展，体现企业特色，保证企业持续、健康发展，使企业有竞争力的一个很重要的推动力量。没有这个力量，恐怕企业难以在国际化竞争中取胜。
    记者:中国企业怎样融入到全球化环境当中？许多中国企业都想走国际化，但确实有困难。比如，中西方文化的碰撞。
    孟凡驰:民族不同、地区不同、历史传统不同，必定存在文化差异和文化冲突问题。这种文化冲突是中国走向世界的一个最后冲突和最大障碍。文化在国际间交往中，有文化信息不对称的情况存在。
    在发展过程中，解决文化不对称的问题，解决企业发展中水土不服的问题，是一个很重要的环节和工作。做好文化融合，消除文化障碍和差异，使企业无论是合作经营也好，合作办厂也好，才能做到畅通无阻。文化融合的成功，是不同民族、不同企业融合的一个前提条件，是不同企业体制改造成功的一个基础条件。在与国际接轨的过程中，与国外企业合作，要从技术入手，从管理方式和手段入手，不断理解别国的文化，不断发挥自己文化的特长，培育文化融合、文化宽容的能力，提高文化接受的敏感性。要以积极的心态去面对，既不能有文化保守主义，也不能有文化自卑主义，更不能有文化大国沙文主义。
改变制度要从改变文化入手
    记者:您从事多年企业文化研究工作，是否有给您印象深刻的事情？
    孟凡驰:23年，辛苦备尝。说实话，也是挺艰难的。中国企业在国际化冲击和市场经济体制改革状态之下，那种茫然不知所措，纷纷倒闭的状态，引起了我的震惊和深思。
    中国有些民营企业，起家靠一种政策、一种机遇，或者一种品牌、一种背景，起家的方式都不同。80年代中末期到90年代中前期，淘到第一桶金的企业家相当多，一批企业崭露头角。但在这批企业当中，又有一大部分迅速销声匿迹。为什么倒闭那么快呢？比如商业上的郑州亚西亚，药业的三株集团，酒业的秦池，电子业的爱多，综合业的巨人集团等。从制度与技术参数，以及融资渠道，还有企业发展的前景和潜力上，都找不到他们失败的原因。
    究其根源在于文化理念不清晰，企业发展战略、模式定位不科学，这些都影响到企业家的事业使命与思辨能力。这时，如果企业迅速跳跃式发展，也是最危险的。企业快速发展过程中，除了人力资源的文化观念转变慢，对公司体系文化认识不深刻有关系之外，还有一个原因，那就是企业迅速发展以后，规模扩大，再用企业创立初期“梁山聚义”式，来引导企业的方式就行不通了。企业规模扩大，从国外引进新技术、新设备，原来的人马已不适应要求，必然要求企业引进外来人才管理。这时，文化观念就会发生冲突。比如红豆集团发展壮大后，当初跟周小平一块儿创业的人说，一方水土养一方人，你干嘛要一方水土养别人呢？江山是我们打下来的。后来，经过一场文化讨论，大家统一了认识:一方水土养一方人、用一方人，这是小农意识。一方水土养八方人、用八方人，才是现代人的开放意识，海洋般的胸怀。如果没有这一步，企业就走不到国际水平，永远在原地徘徊。观念的更新使企业发展巩固下来，完成了平稳健康过渡。
    又比如惠普与康柏的合并，一直磕磕碰碰、疙疙瘩瘩。为什么？就是文化上的不融合。你干你的，我干我的，没有形成新的集团文化。女总裁卡莉上任之初，雄心勃勃，不到五年，却辞职了。因为，卡莉上任以后，在用人制度、薪酬制度、工作流程制度等一系列制度方法上，有一个彻底改变。她改变了这些制度，却没有考虑到支撑原有制度的文化理念是什么，文化根基是什么。改变制度要从改变文化入手，要与文化改革同步，才能使改革得以顺利完成。
    记者:谢谢孟老师接受采访！